El acoso laboral no da tregua en Colombia / Opinión dice El Tiempo

¿Cómo afrontar el acoso laboral?

Bogotá, con 972 casos, se lleva el indecoroso primer lugar por mayor número de quejas en el primer semestre del año.

Foto: 123rf

Entre enero y junio se presentaron más de 1.400 quejas por esta conducta.

Por: Rocío Niño
28 de agosto 2018 , 12:28 p.m.

Maltratar, perseguir, hostigar, discriminar, amenazar e incluso injuriar a una persona en el trabajo parece que se volvió paisaje en el país. Solo en el primer semestre de 2018, el Ministerio de Trabajo recibió 1.406 quejas por acoso laboral, 803 más que en el mismo periodo del año pasado.

Durante 2017, se presentaron 2005 episodios relacionados con esta conducta, lo que indica que si la problemática mantiene esta tendencia, sus cifras podrían incrementarse hasta en un 50 por ciento.

Estos números lo único que confirman, más allá de la terrible realidad del acoso laboral, es que este tipo de conductas parece que se convirtieron paisaje en Colombia.

A estos fríos indicadores, habría que sumarle que la gente no denuncia, unos por miedo y otros por ignorancia. Se calcula que siete de cada diez empleados desconoce la Ley 1010 de 2006, que define esta problemática.

El panorama a nivel nacional es preocupante. Bogotá, con 972 casos, se lleva el indecoroso primer lugar por mayor número de quejas en el primer semestre del año, seguida del Valle del Cauca (109), Bolívar (61), Antioquia (48), Atlántico (31), Tolima y Risaralda (26) y Caldas (25).

Otros, como Casanare, Magdalena, Huila, Norte de Santander, Quindío y Meta registraron indicadores de entre 12 y 24 reportes.

Al hacer un comparativo de esta problemática entre los primeros seis meses de 2017 contra el mismo periodo en 2018, las cifras son también alarmantes. Mientras que el año pasado el Mintrabajo recibió 803 denuncias, a junio de este año llevábamos 1.406.

Solo en Bogotá, este incremento ha sido de casi el 45 por ciento, pasando de 492 quejas en 2017 a 972 actualmente; lo mismo ocurrió en el Valle, Bolívar o Casanare que presentaron un aumento en las cifras superior al 35 por ciento.

Por género, el acoso laboral parece afectar más a las mujeres. Como dato curioso, Atlántico, Caldas, Magdalena, Norte de Santander, Quindío, Tolima y Valle, fueron los únicos departamentos en los que registraron más casos de acoso laboral en los hombres que las mujeres.

Estos números lo único que confirman, más allá de la terrible realidad del acoso laboral, es que este tipo de conductas parece que se convirtieron paisaje en Colombia

Abecé de esta problemática

El acoso laboral se entiende como los comportamientos que se presentan en las empresas privadas o en las entidades públicas y que se relacionan con maltrato, persecución, inequidad, desprotección, entorpecimiento y discriminación.

Se puede presentar de un jefe hacia un subalterno, de un empleado hacia su superior o entre compañeros.

Dentro de esta conducta se incluye también el acoso sexual, que en ciertas circunstancias puede incluso trascender al ámbito penal.

La ley ordena a todas las empresas tener un comité de convivencia interno, confidencial, conciliatorio y efectivo que evalúe las denuncias de este tipo.

Dependiendo de la gravedad del caso, el acosador deberá ser alejado de la víctima; y mientras ésta es protegida, se debe adelantar la investigación interna, que puede tardar hasta seis meses y derivar incluso en el despido del agresor.

Si la persona acosada no encuentra garantías en el comité de convivencia de su empresa, podrá acudir a un Inspector del Ministerio de Trabajo, a la Procuraduría (si es empleado público) o iniciar la demanda ante el Juez Laboral.

Hay conductas que no se pueden considerar acoso laboral, entre ellas, las exigencias del jefe para que un trabajador sea más productivo, cumplidor y responsable, cuando le cambia el plan de trabajo o si le pide que haga horas extras con causa o motivo justo.

¿Cómo se castiga esta conducta?

El artículo 10 de la Ley 1010, establece las siguientes sanciones:

  1. Falta disciplinaria gravísima en el Código Disciplinario Único, para el servidor público.
  2. Multa de dos a diez salarios mínimos para el acosador y el empleador que tolere esta agresión.
  3. Pago a las EPS y ARL del 50 por ciento del costo del tratamiento de enfermedades profesionales y demás secuelas originadas por el acoso laboral. Esto correrá por cuenta del empleador que haya ocasionado la infracción o la haya tolerado.

ROCÍO NIÑO
Docente de Derecho Laboral
Universidad Libre

Fuente: https://www.eltiempo.com/economia/empresas/acoso-laboral-sigue-creciendo-en-colombia-260780

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Juegue a culpar al otro de la manera correcta

critica

Fuente foto: Tiritas de Alambre: El hábito de juzgar a otro lector.

En la web de Mediate.com Sat Sindhar nos trae un interesante artículo sobre el fenómeno de culpar a otros de manera apresurada.

De acuerdo con el autor, esta situación se presenta comúnmente en los lugares de trabajo porque los juicios de valor son viciados. Sucede lo contrario cuando calificamos nuestros propios actos. Cuando nos juzgamos a nosotros mismos, usualmente la culpabilidad recae en las circunstancias, no nosotros. Cuando juzgamos a otros, la culpabilidad recae en sus personalidades.

El nombre técnico para este fenómeno es el error de atribución fundamental. Un ejemplo es el siguiente: Alejandra es socia con José en ventas y ellos tienen unas metas mensuales.  El ultimo mes Alejandra no ha estado rezagada y parece no importarle. ¿Pensaría José que Alejandra es culpable? Tal vez un poco porque ella podría esforzarse más. Con la información que tenemos podríamos tener la misma conclusión que José y estaríamos de acuerdo que debe llamarle la atención.

Tengamos en cuenta información que José no tiene. Alejandra está pasando por un momento difícil en su matrimonio y está terminado su maestría donde debe entregar la tesis. Esto ha hecho que las ventas en su negocio con José no sean una prioridad.

El juicio de valor que se tiende a hacer está basado en que le atribuimos a la personalidad del otro las causas de los problemas (ella parece no importarle), en lugar de las circunstancias en la que ella está (problemas con su matrimonio y la tesis de maestría)

La diferencia se presenta cuando somos nosotros los del problema. Al juzgarnos a nosotros mismos, la responsabilidad o causas recaen en la situación y no en nuestra personalidad.

Lo anterior ocurre porque al juzgar a otros solamente contamos con la información de los hechos o acciones, en cambio, con nosotros tenemos las situaciones, intenciones, motivos, es decir, no somos imparciales.

Los psicólogos dicen que estos errores se presentan de tres maneras:

  • Explicamos nuestras inconsistencias como atributos positivos sobre nosotros mismos.
  • Nosotros imaginamos cómo podríamos reaccionar en situaciones difíciles.
  • Justificamos la culpa en las “teorías del mundo”.

Teniendo en cuenta que sobreestimamos la personalidad y subestimamos las situaciones, esto hace que los conflictos en el trabajo sean un caldo de cultivo.

¿La solución? No es fácil, pero compartir información ayuda mucho a evaluar major los conflictos para no caer en los errores mencionados. La lección es que la próxima vez antes de juzgar, tratemos de ver the big picture.

Fuente: https://www.mediate.com/articles/bihanir1.cfm

El autor hace la siguiente cita: Psychology. Wade, Carole. Upper Saddle River, NJ. 2017. Pg. 268-270

La forma en que conducimos es una expresión de nuestra bondad

El Espectador

Hay ocasiones en la que una nota en el periódico nos hace reflexionar sobre la práctica diaria de los principios de la resolución de conflictos. El Diario El Espectador publicó hace unos días una nota muy interesante sobre la forma en la que conducimos y lo que expresamos con ello como individuos y sociedad. Muchos afirmamos que la conciliación es una forma de vida, ¿Aplicamos esto cuando conducimos?

La nota en El Espectador dice:

Por: David Brooks*

A lo largo de los últimos años hemos hecho un trabajo excelente a la hora de poner a personas despreciables a la cabeza de la sociedad estadounidense: Trump, Bannon, Ailes, Weinstein, Cosby, etcétera. Así que fue bueno que el papa Francisco nos recordara que en realidad quienes más influencia tienen en la sociedad son las personas comunes a través de sus gestos cotidianos, como cuando son amables en lugares públicos y considerados con los ancianos. Con una hermosa frase, el papa dijo que esas personas eran “los artesanos del bien común”.

Las pequeñas acciones, dijo, “expresan concretamente amor por la ciudad, sin dar discursos, sin publicidad, pero con una educación cívica práctica para la vida diaria”.

El papa se enfocó sobre todo en conducir, al halagar a las personas “que se mueven en el tránsito con sentido común y prudencia”. Como Richard Reeves del Brookings Institution lo señala, conducir es precisamente el tipo de actividad cotidiana a través de la que la gente le da forma a la cultura de su comunidad.

Si aceleras para que no pueda incorporarme a tu carril, me estás enseñando que la sociedad que me rodea básicamente es competitiva, no cooperativa. Si, por otro lado, me saludas con amabilidad después de que te dejo incorporarte, me estás enseñando que este es un lugar donde la amabilidad se reconoce y se expresa gratitud.

Si te sientes perfectamente bien al dar una vuelta hacia el sentido contrario en medio de una calle muy transitada, bloqueando a todos los que van en ambos sentidos, me enseñas que la gente aquí es egoísta y se siente con derecho a todo. Pero si te orillas a la derecha y esperas tu turno en la salida abarrotada del carril de una autopista, eso me enseña que hay un sentido de igualdad y justicia, y que la gente se siente integrada en el grupo.

Conducimos según la ley, pero también con base en normas. Si mucha gente adopta el mismo estilo de manejo, entonces ese comportamiento se convierte en una regla común. Una vez que la gente entienda lo que es normal por ahí, más gente conducirá de esa manera también y eso se extenderá, como una avalancha. La amabilidad le da origen a la amabilidad. La agresión provoca más agresión.

Todos sabemos que las culturas de manejo varían ampliamente de ciudad en ciudad. Se han hecho estudios, desde luego.

Las brechas culturales entre países son aun más marcadas. De acuerdo con una encuesta de Gallup en 2003, el 65 por ciento de los conductores estadounidenses y rusos creyeron haber sido víctimas de comportamiento agresivo por parte de otros automovilistas, comparado con solo el 26 por ciento de los conductores japoneses. Hay diferencias significativas en la cultura de la conducción entre países disciplinados del norte de Europa y los más permisivos del sur, donde las divisiones de carriles se consideran sugerencias cuestionables.

Algunos patrones de tránsito requieren una tradición de respeto a la autoridad central. De acuerdo con The Economist, la mitad de las rotondas del mundo están en Francia, donde funcionan bien. En Nairobi, la capital de Kenia, son un total desastre.

Conducir implica tomar mil decisiones morales pequeñas: acercarse demasiado al auto de enfrente para obligarlo a que vaya más rápido o darle espacio; tocar el claxon como advertencia o constantemente como una muestra universal de desprecio por la humanidad.

Conducir hace que te preguntes todo el tiempo: ¿estamos en un lugar donde hay un sistema de autocontrol o estamos en un lugar donde se aplica la ley de la selva?

Conducir hace que te preguntes continuamente: ¿mis necesidades son más importantes que las de los demás o todos somos iguales?

Es mucho menos probable que los conductores de autos BMW frenen para que pasen los peatones en los cruces. Los conductores de Prius en San Francisco cometen más violaciones de tránsito. La gente que cree que es más rica o mejor que los demás es más grosera detrás del volante.

Conducir también hace que periódicamente debas superar tu deseo de venganza. Cuando alguien se mete a tu carril inesperadamente, quieres castigar al imbécil y reforzar la idea de lo que es correcto y adecuado. Pero eso solo provoca un ciclo de conducción aun peor, así que es mejor, como Francisco lo diría, poner la otra mejilla. ¿Cómo conduciría Jesucristo?

En resumen, conducir te pone en situaciones sociales en las que debes trabajar con otras personas para construir una cultura compartida de civilidad e ir en contra de tu propio egoísmo primitivo, y eso sucede mientras estás metido en lo que potencialmente es un arma de metal de 1.800 kilos.

Desde luego, a todos nos consternan los payasos que arruinan nuestra cultura desde los más altos mandos, pero intentaré recordar una lección cuando conduzca mi auto: aunque esté rodeado de idiotas, soy potencialmente un artesano del bien común.

* Columnista de The New York Times.

2018 New York Times News Service

Fuente: https://www.elespectador.com/opinion/la-forma-en-que-conducimos-es-una-expresion-de-nuestra-bondad-columna-734376

Entrevista con Craig Zelizer

Craig

Foto tomada de: http://foundersnextdoor.com/episode30/

 

El doctor Craig Zelizer es coautor del capítulo “Mediation career trends through time” (Tendencias en la carrera de mediación a través del tiempo) con el doctor Colleen Chiochetti. Dicho capítulo hace parte del libro The Mediation Handbook editado por la doctora Alexia Georgakopoulos.

El doctor Zelizer estuvo de visita en Colombia y tuve la fortuna de entrevistarlo para que compartiera con los lectores del blog un poco más sobre su artículo y su opinión sobre varios aspectos de la resolución de conflictos y mediación.

Muchas gracias al doctor Zelizer por sus respuestas provocadoras y reflexivas que con toda seguridad serán del interés de los conciliadores y mediadores.

  1. ¿Cuál es su opinión sobre la tensión entre la disciplina del derecho y la disciplina de la resolución de conflictos en relación con la mediación?

Respuesta: Por muchos años las personas han visto el derecho enfocado en ganar, que el abogado que se contrata representa a sus clientes, éstos pagan y el abogado pelea. La mediación propone algo diferente porque busca un acuerdo de mutuo beneficio para las partes. Por un largo tiempo lo abogados veían a los profesionales en resolución de conflictos como un grupo de hippies que no tenían en cuenta la realidad y a su vez, estos últimos veían a los primeros como interesados en el poder y el dinero. En este sentido se ha dado una especie de batalla, pero durante los últimos veinte años en la medida que los métodos de resolución de conflictos se han institucionalizado, nos hemos dado cuenta que el costo de los conflictos es muy alto, las relaciones se rompen y que las partes no tienen la oportunidad de contar su historia y ser escuchados, especialmente en los escenarios judiciales. Con la mediación las narrativas de las partes pueden ser válidas y escuchadas. Uno de los principales debates entre la resolución de conflictos y el derecho es quién define qué es mediación. Los abogados dicen que van a estudiar durante varios años y que es injusto que personas que no tienen este conocimiento técnico puedan resolver conflictos con tan solo 40 horas de entrenamiento. Muchos abogados dicen que la mediación es una práctica que depende del derecho. En muchos lugares los abogados han ganado esta batalla con la definición de la mediación y la exigencia que los mediadores deben ser abogados. En realidad creo que necesitamos las dos cosas: mediadores que sean abogados para conflictos complejos con aspectos legales involucrados y mediadores informales que resuelvan conflictos con otras variables. Un ejemplo donde la mediación no funciona muy bien es cuando las partes no tienen el mismo poder como ocurre en conflictos de discriminación. En conclusión creo que necesitamos a los dos para los conflictos.

  1. ¿Cuál debería ser el perfil profesional de los mediadores?

Respuesta: Creo que es un error afirmar que solamente los abogados pueden ser mediadores porque la mediación no es para entender la ley sino que es sobre la empatía, la comunicación, la comprensión entre las partes. Los mediadores deben ser profesionales con habilidades en comunicación, empatía, deben saber manejar muy bien el proceso de la mediación y para ello sirve mucho la facilitación. También los mediadores deben ser reflexivos y se deben cuestionar a sí mismos. Cuando se hace comediación es importante hablar con el mediador sobre lo que funciona, lo que no funciona y cómo se puede mejorar. Uno de los aspectos que considero más interesantes y complejos de la mediación es cuando se hace empatía con la historia de una de las partes y después se hace lo mismo con la otra y desarrollar la habilidad de manejar internamente dicho proceso por parte del mediador, especialmente cuando se tocan los valores del mediador. Creo que también un mediador debería tener algún entrenamiento en psicología para entender a las personas. Otra competencia es el análisis de los conflictos para entender qué preguntar en la mediación.

  1. ¿Qué se debería hacer para que la mediación sea más atractiva para los profesionales?

Respuesta: 1. La resolución de conflictos y la mediación deben ser vistas como profesiones valoradas por las habilidades que se requieren y asimismo ser bien pagas. 2. La mediación debería articular mejor el trabajo en red y el sistema, la forma de investigar y presentar el valor agregado para ser comprendida por otras profesiones. Se debería tener más información y estadísticas para mostrar que la mediación vale la pena, por ejemplo, el ahorro de dinero para las partes.  3. Otra cosa es la manera como la mediación es presentada por los medios de comunicación. Los abogados son presentados como fuertes y exitosos y los mediadores como débiles, tontos y hippies.

  1. ¿Cómo ve el futuro de la mediación? ¿Está creciendo o desmejorando? ¿Cuál es el principal reto de la mediación?

Respuesta: Creo que la mediación no tiene un buen futuro en el contexto político actual en Estados Unidos. No soy optimista en el corto plazo por el presidente que tenemos en Estados Unidos. Creo que en el contexto empresarial y organizacional el futuro es mejor. Creo que la mediación está creciendo en las organizaciones porque la gente ve los beneficios de la mediación. En Estados Unidos el contar con sistemas de resolución de conflictos es común. Creo que el principal reto de la mediación es presentarla como una profesión seria con un valor agregado demostrado con cifras.

Creo que el principal reto de la mediación es presentarla como una profesión seria con un valor agregado demostrado con cifras. Lo que le falta a la profesión de la resolución de conflictos es ser vista como un trabajo importante, de alto riesgo, como héroes así como son vistos los militares.

 

Craig Zelizer

Fundador y gerente de PCDN, una web dedicada al cambio social global. De 2005 a 2016 fue profesor del Programa de Resolución de Conflictos en la Universidad de Georgetown en Estados Unidos. Desde junio de 2016 está dedicado tiempo completo a PCDN. Craig ha dedicado su vida en ser un emprendedor y en crear un mundo más pacífico. Previamente, ayudó a fundar dos ONGs the Alliance for Conflict Transformation y TEAM foundation en Hungría. Craig estuvo dos años en Hungría como becario de Fulbright y fue un Boren Fellow en Bosnia.

Los interesados en leer su artículo lo pueden hacer en el siguiente libro:

The mediation handbook

 

¿Cuáles son las universidades más populares para estudiar paz y resolución de conflictos?

Si está interesado en estudiar pregrado o posgrado en paz y resolución de conflictos, lo invitamos a que consulte las 10 universidades más populares en dicha disciplina en Estados Unidos.

Rank Nombre Universidad
Estudiantes
% del Total Costo estudio dentro de la Universidad
1 George Mason University 133 2% $25,335
2 Abilene Christian University 90 8% $41,800
3 California State University-Dominguez Hills 80 2% $21,286
4 University of California-Berkeley 70 1% $33,319
5 American University 61 2% $56,808
6 University of North Carolina at Chapel Hill 59 1% $24,024
7 Salisbury University 56 3% $22,368
8 Southern Methodist University 56 2% $61,355
9 Georgetown University 40 1% $62,179
10 Eastern Mennonite University 35

Fuente:  Most Popular Schools for Peace Studies and Conflict Resolution Major & Degree Program – StateUniversity.com http://www.stateuniversity.com/program/30-0501/Peace-Studies-and-Conflict-Resolution#ixzz4bs3zMMcB

IV Congreso Internacional de Abordaje de Conflictos

CongresoAbordajedeConflictos

Fecha: 18 al 20 de mayo

Lugar: Buenos Aires, Argentina

Sede: Salón Auditorio Universidad Argentina John F. Kennedy

Precio: Hasta el 6/5/2016: $ 1.500 / $ 1.200*
Hasta el 17/5/2016: $ 1.800 / $ 1.440*
Extraneros: USD 180 / USD 144*

Objetivos:

  • El objetivo del Congreso es reflexionar y transitar los caminos que se abren hacia la construcción de la Paz, estimulando a particulares e instituciones públicas y privadas a gestionar el abordaje de los conflictos desde una perspectiva de respeto e inclusión, con espíritu solidario.
  • El mismo es Internacional, por lo cual se aportará una visión de conflictos universales, intercambiando y compartiendo experiencias desarrolladas en distintas latitudes, buscando el enriquecimiento mutuo.
  • Se tratarán temas de interés general, con incidencia directa en la prevención de conflictos y en la preparación de actores sociales que puedan influir en sus comunidades instaurando la necesidad y la aspiración de una convivencia pacífica.
  • Se propiciará la reflexión interdisciplinar sobre el abordaje de conflictos, con el objeto de ayudar a comprender las enormes posibilidades de su prevención y las distintas facetas que presenta el mismo para una eficaz y pacífica resolución.
  • Se aspira a brindar una temática de actualidad que constituya un aporte concreto para todos aquellos que estén interesados en operar sobre los conflictos y lograr una convivencia en Paz.
  • Se hará un aporte concreto desde diversas problemáticas que nos aquejan, para que la investigación y la experiencia acumulada por los expertos pueda ser trasladada a la comunidad y beneficiarse de ella todos los ciudadanos que quieran vivir en Paz.

Programa: http://www.equipo-imca.com.ar/congreso2016/programa/

Web oficial del congreso: http://www.equipo-imca.com.ar/congreso2016/

Conflict management – Ciencia aplicada a la gestión del conflicto

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Josep Redorta ha publicado un Nuevo libro. La siguiente es la reseña:

“Vivimos en un mundo que cambia a gran velocidad, una sociedad marcada por los conflictos, la inseguridad. Aprender a gestionar adecuadamente nuestros conflictos es una práctica social indispensable en nuestro entorno profesional y humano.

Josep Redorta lleva ya algunas décadas estudiando y observando los conflictos. Ha escrito sobre ello de manera clara, concisa, lúcida y siempre práctica. En esta obra aborda la naturaleza y la raíz del Conflicto y nos desvela que, por primera vez, estamos ante una situación en la que el objeto de las ciencias físicas y las llamadas ciencias humanas tienden a encontrarse.

Tenemos unas grandes lagunas respecto a lo que sucede a nuestro alrededor y entre nosotros, a pesar de los grandes avances. La convivencia requiere resolver enormes contradicciones, como por ejemplo saber organizar los deseos propios de independencia individual y los de independencia colectiva; o conocer los propios límites. Lo uno y lo diverso y su interrelación. Lo simple y lo complejo.

Conflict management es un manual divulgativo, práctico y novedoso que aporta nuevas visiones y herramientas para afrontar el conflicto en sí mismo y la mediación.”

Josep Redorta es abogado con larga trayectoria profesional. Doctor en Psicología Social por la Universidad de Barcelona y experto en el novísimo campo del Conflict Management. Su área de alta especialización es el análisis de conflictos donde ha generado metodologías propias. Es consultor y conferenciante invitado  regularmente por importantes instituciones públicas y privadas de España y Latinoamérica. Tiene publicados los siguientes libros: No más conflictos, Aprender a resolver conflictos, Entender el conflicto, Emoción y conflicto, El poder y sus conflictos, Cómo analizar los conflictos, Gestión de conflictos y Hacia un mundo deseado. Con Almuzara ha editado recientementeCómo actuar ante un conflicto. Es miembro de diversas entidades dedicadas a la mediación, entre ellas entre ellas, The International Association of Conflict Management.

Para comprar el libro se puede consultar el siguiente link:

http://grupoalmuzara.com/a/fichalibro.php?libro=3173&edi=1

Análisis Conceptual del Sistema Nacional de Conciliación en Colombia en sus 25 años

El Departamento Nacional de Planeación presentó su estudio realizado por la Cámara de Comercio de Bogotá y la Corporación Excelencia en la Justicia como el primer insumo técnico para conmemorar los 25 años de la Ley 23 de 1991 que institucionalizó la conciliación y estructuró un sistema.

 

PORTADA ANALISIS CONCEPTUAL(1)

Los interesdos en leer el estudio pueden descargarlo a continuación:

LIBRO DNP 25 AÑOS DEL SISTEMA NACIONAL DE CONCILIACIÓN

ANEXOS LIBRO DNP 25 AÑOS SNC

Entrevista con María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank

Maria Clara Jimenez2                                            Foto: María Clara Jiménez

Continuando con la serie de entrevistas de ombudspeople, en esta oportunidad contamos con la participación de un orgullo colombiano: María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank en Canadá. María Clara nos ilustra sobre su experiencia personal con la disciplina del ombdus, describe qué es y los principales resultados de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank, comenta un caso donde su labor desde la Oficina del Ombuds incidió colaborativamente para el cambio de una política en Scotiabank, enuncia los beneficios que puede ofrecer una oficina de ombuds a un banco y cómo podrían medirse los aportes de dicha oficina a una entidad del sector financiero.

Muchas gracias a María Clara por su tiempo y participación en la entrevista, sus respuestas reflejan la importancia de una oficina de ombuds en la resolución de conflictos, en especial en entidades del sector financiero.

  1. ¿Cómo conoció sobre el ombudsman y por qué le llamó la atención?

El concepto de Ombudsman es poco conocido en América Latina, lo vine a conocer y a entender cuando empecé a trabajar para Scotiabank. Yo estaba haciendo un contrato en Recursos Humanos de Banca Internacional en Scotiabank, vi la vacante para el cargo en la Oficina del Ombudsman, donde buscaban a alguien con experiencia en Recursos Humanos, que tuviera un conocimiento general de las diferentes funciones de esta área y con un sentido de justicia y equidad muy alto dado el rol del Ombuds. Otro de los requisitos era que la persona hablara español para atender a los empleados de habla hispana. Scotiabank es el banco más internacional que hay en Canadá, líder en servicios financieros en Norte América, Centro América, Sur América, el Caribe y algunos países de Asia, con oficinas en más de 55 países y más de 86 mil empleados de los cuales más de 35 mil están ubicados en Latinoamérica (México, Chile, Perú, Colombia, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Panamá, Puerto Rico, Guatemala y Uruguay) Dentro del proceso de expansión de Scotiabank, se vio la necesidad de ofrecer servicios en español desde esta oficina del banco y, así, darles la oportunidad a los empleados de América Latina de conocer sobre la oficina del Ombuds para el personal, y usarla como una alternativa confidencial para resolución de conflictos laborales. La razón de ser de nuestra oficina y la oportunidad de darla a conocer a los empleados de Latinoamérica fue lo que más me llamó la atención de este cargo.

  1. ¿Cuáles son los principales retos personales y profesionales de ser un ombudsman?

Uno de los mayores retos, desde mi punto de vista, ha sido educar a los empleados sobre nuestro rol: quienes somos, que hacemos, que no hacemos y como ayudamos a los empleados. El reto ha sido aun mayor con los países de Latinoamérica, dado que el concepto del Ombudsman no es muy conocido y, en algunos casos, puede ser mal interpretado si se traduce como Defensor del Pueblo, pues los empleados pueden percibir la oficina como último canal para resolución de problemas dentro de la organización y como un área que está de parte de ellos. En realidad, no somos defensores de los empleados, gerentes o Scotiabank, sino que buscamos la justicia y equidad en la aplicación de las diferentes políticas y procesos dentro del banco.

Scotiabank ha hecho un arduo trabajo en el proceso de comunicación a través de múltiples canales y recursos para los empleados. El reto es continuar este proceso educativo con el público interno, en cada llamada que recibimos, presentaciones y a través de los diferentes recursos organizacionales.

  1. Cuéntenos un poco de los antecedentes y evolución de la Oficina del Ombudsman en Scotiabank.

La Oficina del Ombuds para empleados fue creada en 1977 como “ScotiAction”, en respuesta a la demanda de los empleados, de tener un recurso confidencial de comunicación con el banco fuera de la oficina. En 1994, evolucionó a una oficina de Ombuds organizacional y empezó a ser conocida como La Oficina del Ombuds para el personal (Staff Ombuds Office – SOO por sus siglas en Ingles).

La Oficina del Ombuds asiste empleados a nivel global, con problemas relacionados con el lugar de trabajo, ofrece servicios en inglés, español y francés, atendiendo aproximadamente 1500 casos por año.

Nuestra oficina escucha, asesora y busca formas de mediación y asistencia en la resolución de conflictos relacionados con políticas, procedimientos y/o decisiones tomadas por el banco. Todas las personas del equipo somos miembros del IOA (International Ombudsman Association) y estamos guiados por su Código de Ética. En Canadá, también formamos parte del Foro de Ombudsmen Canadienses (Forum of Canadian Ombudsmen, FCO)

  1. ¿Cuáles son los principales logros de la Oficina del Ombudsman de Scotiabank?

Durante los años de existencia de la oficina, ha sido posible identificar el alto nivel de satisfacción de los empleados que han contactado la Oficina del Ombuds. 99% de las personas que han llamado a nuestra oficina, afirman que lo volverían a hacer en caso de necesitar asesoría.

Igualmente, varias políticas y procedimientos de Recursos humanos han sido modificados y/o ajustados, en respuesta a problemas sistémicos presentados a nuestra oficina, tales como las políticas de vacaciones, de acoso, de incapacidad temporal, trabajo desde casa, entre otras.

Los ejecutivos en diferentes áreas del banco, encuentran la Oficina del Ombuds para el personal, como una valiosa fuente de información sobre los diferentes temas que afectan a los empleados en el lugar de trabajo.

  1. ¿Puede contarnos un caso donde un empleado les haya dado a conocer el impacto que generó en su trabajo la intervención del Ombudsman?

Debido a la intervención de nuestra oficina, se logró ajustar una parte del proceso de evaluación de desempeño en uno de los países de América Latina. Recibimos la llamada de tres funcionarios de la misma área, preocupados porque dentro de su evaluación de desempeño, se les estaba cuantificando el número de horas que contribuían a Responsabilidad Social. Aunque Scotiabank está altamente comprometido con la comunidad y espera que sus empleados participen en múltiples actividades, no es obligatoria la participación y la idea es reconocer positivamente a aquellos empleados que lo hacen, pero en ningún momento castigar o perjudicar a los que no. Esta es la política global, pero en este país en particular, los gerentes la habían modificado. Debido a que recibimos la llamada de varias personas, pudimos escalar el problema a Recursos Humanos como un problema sistémico, sin poner en riesgo la confidencialidad de los empleados. Recursos Humanos, junto con el Gerente General del país, estuvieron de acuerdo en reconfirmar la política, enviaron un comunicado a todos los empleados, en el que se validó la política global, solicitando que esto no formara parte de las metas de cumplimiento de las áreas.

Los empleados llamaron inmediatamente agradeciendo nuestra intervención, satisfechos con la resolución a este problema.

  1. ¿Por qué debería un banco interesarse y crear una Oficina del Ombudsman? ¿Qué beneficios le representaría al banco?

Todo tipo de organización debería estar interesada en tener una oficina del Ombuds para empleados. Scotiabank hace mucho tiempo se dio cuenta de los beneficios de tener esta oficina. Tenemos unos Términos de Referencia firmados, donde Scotiabank apoya la Oficina del Ombuds y la reconoce como un recurso clave para la organización debido a que:

  • Empodera a los empleados, proporcionándoles las competencias, herramientas y apoyo para efectuar un cambio positivo o resolver un conflicto
  • Demuestra el compromiso del banco en valorar a sus empleados
  • Ayuda a minimizar el riesgo sirviendo como un mecanismo de identificación temprana a los problemas y asistiendo en la resolución de conflictos con el propósito de:

o               Proteger los recursos humanos, financieros, entre otros

o               Proteger la reputación de Scotiabank

o               Evitar costos legales

o               Reconfirmar los valores corporativos de Scotiabank

o               Mejorar la satisfacción de los empleados

o               Proveer a la organización acceso oportuno e informativo sobre tendencias

o               Proveer un canal seguro en caso que falle alguno de los canales formales o cuando son percibidos como injustos o inadecuados.

o               Evitar publicidad negativa

o               Reducir conflictos en el lugar de trabajo

o               Facilitar un cambio positivo en la organización, identificando insuficiencias o problemas en políticas y procedimientos

  1. ¿Existe alguna manera de medir o cuantificar para un banco los aportes de la Oficina del Ombudsman?

La Oficina del Ombuds para el personal entrega un reporte anual al Presidente y CEO de Scotiabank y a la CHRO (Chief Human Resources Officer) que contiene un análisis del número de llamadas, tipo de problemas presentados y datos demográficos. El reporte y los datos son compartidos a discreción de nuestra oficina, con otros miembros del equipo ejecutivo para permitir a los que definen las políticas y/o a los gerentes de áreas, la oportunidad de evaluar y remediar los problemas presentados. La Oficina del Ombuds, regularmente monitorea los datos y puede entregar reportes con mayor frecuencia si es necesario.

De igual manera, informamos a diferentes áreas a medida que recibimos problemas en alguna situación en particular. Por ejemplo, Scotiabank está manejando un cambio de cultura y la Oficina del Ombuds está revisando y reportando los problemas relacionados con estrés en el lugar de trabajo.

La Oficina del Ombuds, también reporta un número de métricas de eficiencia, relacionadas con el costo de conflictos en la organización. Nosotros cuantificamos el tiempo que ahorra un gerente cuando nosotros participamos en la resolución de un conflicto. También medimos el nivel de satisfacción con nuestra oficina y las actividades que hacemos para informar a los empleados sobre nuestro rol (presentaciones, orientaciones, videoconferencias, etc.).

Maria Clara Jimenez trabaja en la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank y es la encargada de asesorar a los empleados de habla hispana. Maria Clara ingresó a Scotiabank como Gerente de Nuevas Iniciativas y Reclutamiento en Recursos Humanos del área Internacional y en Febrero del 2010, empezó a formar parte de la Oficina del Ombuds para empleados. Maria Clara nació en Colombia, donde trabajó por más de 10 años en el área de Recursos Humanos en diferentes industrias, con experiencia en Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, Capacitación y Desarrollo, Salud ocupacional, Relaciones Laborales y Resolución de Conflictos. Es Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, con especialización en Administración de Empresas con Énfasis en Comportamiento Organizacional del ICESI y cuenta con la certificación como Profesional en Recursos Humanos (CHRP – Certified Human Resources Professional) otorgada por la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos de Canadá. Maria Clara es miembro de la Asociación Internacional de Ombudsman (IOA), y del Forum of Canadian Ombudsman (FCO). Maria Clara está ubicada en la oficina principal de Scotiabank en Toronto, Canadá, es bilingüe en inglés y español.

Segundo Seminario Internacional sobre Mediación Policial

Medacion policial 1        Foto: conferenciantes Seminario Internacional sobre Mediación Policial

Mediacion policial 2     Foto: asistentes Seminario Internacional sobre Mediación Policial

 

El pasado mes de mayo se celebró en la Cámara de Comercio de Bogotá el Segundo Seminario Internacional sobre Mediación Policial organizado conjuntamente con la Policía Nacional de Colombia. Entre los conferenciantes estuvieron mediadores de España y Argentina.

La Policía Nacional ha implementado la Mediación Policial como una nueva “herramienta del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes para prevenir, contener y resolver los conflictos que alteran la convivencia de los ciudadanos.” En la actualidad el servicio de mediación por mediadores policías se viene prestando en la Localidad de Chapinero en Bogotá y en el municipio de Soacha.

La Cámara de Comercio de Bogotá ha publicado un video informativo sobre la mediación policial que puede ser visto a continuación:

https://www.youtube.com/watch?v=w6WK7-ANouo

Por otra parte, los medios de comunicación como Caracol Noticias han hecho eco de este servicio con la siguiente nota:

http://www.noticiascaracol.com/colombia/mediacion-policial-campana-por-la-reconciliacion-en-soacha