Entrevista con Beatriz Barciela Dale, Ombudsperson de American Express Co

BeatrizDale                         Foto: Beatriz Dale

 

En esta oportunidad compartimos la entrevista con Beatriz Barciela Dale, Ombudsperson de American Express Co. Beatriz nos habla sobre cómo fue su primer contacto con la disciplina del ombuds, nos describe la oficina del ombudsperson de American Express, nos cuenta la evolución de dicha oficina, nos relata los impactos de un caso atendido y nos presenta algunos datos estadísticos del ombudsperson.

Muchas gracias a Beatriz Dale por su colaboración y tiempo para participar en esta entrevista y por sus interesantes aportes a personas y entidades interesadas en crear nuevas oficinas de ombudspeople.

A continuación la entrevista:

  1. ¿Cómo conoció la profesión de ombuds y que le llamo la atención para ser ombuds?

Con 17 años en American Express y toda mi carrera en finanzas, vi que la Compañía había creado y publicó una nueva posición de una iniciativa global de Ombuspersons, para introducir la oficina de Ombudspersons en la Región Latinoamérica. Pensé que sería una excelente oportunidad para crear e introducir una función nueva y alternativa para resolución de asuntos e inquietudes del trabajo en la región que yo conocía muy bien en término de negocios, estructura organizacional, políticas, valores, culturas y con colegas a todos niveles. Siempre me dio inmensa satisfacción personal el poder colaborar e ayudar a colegas, lideres y socios de negocios externos. Vi que era un momento en mi carrera para poder trabajar en algo nuevo, dar valor agregado, y también poder seguir usando todos mis conocimientos y contactos para dar a conocer cómo trabajaría la oficina de Ombuds, algo que no era muy conocido el Latinoamérica, y no tan fácil de explicar. Tenía fe que este nuevo camino en mí carrea seria un reto y tendría enfoque en mejorar procesos de la compañía y el ambiente de trabajo ético con ayuda confidencial al alcance de todos los empleados y en los tres idiomas: español, portugués o ingles. Presente mi aplicación al puesto y mis referencias. Afortunadamente fui seleccionada en el 1996, por el comité de entrevistadores que eran empleados de diferentes niveles, áreas de negocio y países. Hoy en día, sigo siendo la Ombudsperson para Latinoamérica, y también para Canadá y algunos estados de EE. UU.

  1. ¿Cuáles son las funciones del ombudsperson en American Express?

Es un recurso neutral a disposición de toda la gente de American Express que proporciona guía confidencial y extraoficial para ayudar a abordar de manera justa los asuntos relacionados con el trabajo, y sin temor a represalias.

El objetivo del Ombudsperson es escuchar, brindar asesoría personalizada y ayudar al desarrollo de opciones dentro de la Compañía en resolución de problemas. Por ejemplo, un Ombudsperson puede:

    • Proporcionar asesoría sobre cómo acercarse a su líder en caso de conflicto, o sugerir otros canales formales.
    • Retroalimentar a un líder, incluso de forma anónima.
    • Identificar las opciones alternativas después de que hayan conversado con su líder u otro canal formal y su problema no se haya resuelto.
  1. ¿Cómo opera, cuándo y cómo se le contacta? 

En la Oficina de los Ombudpersons de American Express apoyamos para tener un ambiente de trabajo ético en donde se cumple con los Valores Corporativos y el Código de Conducta. Es sumamente importante que se trate a todas las personas con respeto y equidad, y que las políticas y los procedimientos de la Compañía se cumplan consistentemente y globalmente. Por eso velamos y estamos orgullosos de hacerlo en una empresa que es considerada uno de los mejores lugares para trabajar.

Los empleados o contratados pueden contactarnos en el momento que lo necesiten y ofrecemos varios canales de comunicación, directos y confidenciales: teléfono gratuito, correo electrónico interno y externo, y una página web interna que detalla toda la información que deben conocer.

Sobre la forma de operación, la Oficina de los Ombudspersons de American Express:

    • Conduce todas las conversaciones con los que hacen las preguntas y con los canales de manera confidencial.
    • No usa el nombre del que formula la pregunta o que trae a la superficie un asunto individual sin su permiso.
    • Tiene el apoyo de la Compañía como un canal de comunicación confidencial. Nadie tiene el derecho de saber quién se ha comunicado a la Oficina.
    • Observa el Código de Ética de la Asociación Internacional del Ombudsman. Solo hay una excepción a la regla de confidencialidad y esta es cuando el Ombuds considere que hay una amenaza inminente de daños serios (por ejemplo: peligro de vida).
    • Es independiente de la estructura de administración formal de American Express. Reporta al CEO, Ken Chenault y con línea punteada al Comité de Compliance y Riesgo del Board. Esto nos da la habilidad de mantener independencia y también escalar temas y tendencias a los altos niveles.
    • No mantiene ningún documento o registros permanentes que pudieran revelar la identidad de alguna persona que se hubiera comunicado a la oficina.
    • No toma decisiones de políticas o administración ni conduce investigaciones formales.
    • Es un recurso alternativo, que complementa y no sustituye, los canales formales de resolución de la empresa (por ejemplo: RRHH, Departamentos de Compliance, Auditoría, Legal o Seguridad. Nadie está obligado a utilizar esta Oficina.
    • Escucha sin juzgar.
    • Es imparcial y no toma partido con la gerencia o los empleados/contratados.
  1. ¿Hace cuanto tiempo surgió esta figura? A nivel global cómo ha sido su evolución y desempeño. 
  • Esta figura existe en American Express desde hace 21 años, porque los empleados son una prioridad, y en este sentido, es fundamental brindarles canales como éste para que siempre se sientan que alguien en la Compañía los escuchara para que no tengan miedo y “levanten la mano” cuando ven una situación inapropiada o tengan una duda sobre las políticas o del código de conducta. La Compañía les facilita internamente diversos canales de comunicación y de resolución. La Oficina de los Ombudspersons da apoyo globalmente para:
    • Tener un ambiente de trabajo ético
    • Salvaguardar los activos de la compañía, ya sea con impacto financiero o humano
    • Identificar y promover cambios que mejoran la organización y ayudan lograr éxitos en los negocios
    • Proteger la marca American Express

La Oficina primero se estableció en EE.UU. en 1994. Al próximo año y medio, expandió sus servicios a las regiones internacionales de Europa, Asia y Latinoamérica. Hoy en día tenemos cinco Ombudspersons: tres (3) en las Américas incluyendo la Ombudsperson Corporativa, una Ombudsperson en Londres para Europa y una Ombudsperson en India para Asia.

  1. ¿Puede contarnos un ejemplo donde un empleado les haya dado a conocer el impacto que generó en su trabajo la intervención del Ombudsman?

Un ejemplo de una situación fue cuando un empleado nos contacto por teléfono de forma anónima desde una oficina remota. Alego que el supervisor de esa oficina no trataba respetuosamente ni equitativamente a los empleados, no respetaba los horarios o las políticas y había mucho temor de represalias. Incluso menciono que cuando el líder del supervisor visitaba la oficina, nadie le comentaba la situación porque temían perder su empleo. Platicamos sobre las opciones pero el empleado no daba permiso para que se informara a sus jefes superiores ni a HR. Después de platicar varias veces en un mes y repasar las opciones asegurando que el anonimato se mantendría, dio permiso para que yo le avisara al Director de negocio que correspondía. El Director escucho con seriedad e interés la alegación y después pidió a Recursos Humanos que investigara con entrevistas telefónicas con los empleados individualmente y lo más discretamente posibles. Los alegatos fueron confirmados y el supervisor fue despedido poco después por violar políticas y trato fuera de los valores de la Compañía. El empleado llamó para informar que todo el equipo estaba feliz y que nadie más supo quien hablo. El ambiente de trabajo mejoro totalmente, el nuevo supervisor da mucho apoyo equitativo y el equipo está proporcionando un servicio excepcional a clientes dada la nueva motivación y las sonrisas en las caras.

  1. ¿Qué tipo de asuntos que no competen a otras áreas pasan a la ombudsperson? 

En realidad nuestra área está abierta para que los empleados y contratados se acerquen en el momento que lo requieran, aconsejándolos y guiándolos en aquellos procesos o conflictos que requieran resolver de manera confidencial, relacionados con su trabajo en American Express. Nosotros no les decimos lo que tienen que hacer, si no platicamos sobre el “pro y el con” de las opciones que tienen a su alcance dentro de la Compañía. Ellos deciden que acción van a tomar, o no accionar.

  1. Tendencia global sobre este tema. 

Fuimos de las primeras compañías en integrar una Oficina como ésta en los Estados Unidos y globalmente. Estamos orgullosos de tener una experiencia de más de 21 años de práctica con un instrumento tan relevante como éste. Yo recomiendo a otras instituciones (empresas, universidades) que integren la figura del Ombudsperson para brindar un espacio neutral, confidencial y extraoficial que realmente pueda fungir como consejero neutral en temas tan relevantes y para mejorar la organización, los procesos y el ambiente de trabajo.

En términos generales, a nivel global, el número de personas/casos que llegaron a la Oficina de los Ombudspersons en 2014 fue 2% utilización del total de empleados (64,000 en 2014). Este porcentaje está dentro del promedio de utilización esperado. En Latinoamérica, la utilización fue un poco menos del 2%. Siempre me gusta comentar que pienso que ninguna organización es perfecta y siempre se ve desde muchos puntos de vista. Somos seres humanos y es natural que en algún momento pudiera surgir algún desacuerdo o mal entendido, alguna inquietud o conflicto, algún trato o acción inapropiada fuera de política…Es por ello que debemos brindar los espacios adecuados para dirimir o simplemente para acercarse a pedir asesoría confidencial de la mejor forma de resolver alguna situación con un líder u otra persona dentro del ambiente de trabajo.

Mi reto como Ombudsperson es seguir asesorando a los empleados y líderes, escalando oportunidades para mejorar procesos y políticas, y sirviendo con excelencia y confidencialidad a las personas que me brindan su confianza.

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Nuestra Encuesta Global Anual de la Oficina de los Ombudspersons solicita retroalimentación de los empleados sobre nuestro servicio. En 2015, el 22% de todos los empleados respondieron a nivel global. Comentarios de los encuestados que se han comunicado con la Oficina:

Mejor de lo esperado o según lo esperado

Respeto                                                        99%

Confidencialidad                                        99%

Utilidad de la conversación  94%

Puntualidad                                                 98%

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Los Valores de American Express Co:

ValoresAE

Beatriz Dale tiene estudios en Matemáticas, Psicología y Educación en la Universidad de Miami y un Máster en Administración de Negocios en la Universidad de Indiana. Actualmente es VP, Regional Ombudsperson LACC & USA en American Express Co.

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Entrevista con María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank

Maria Clara Jimenez2                                            Foto: María Clara Jiménez

Continuando con la serie de entrevistas de ombudspeople, en esta oportunidad contamos con la participación de un orgullo colombiano: María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank en Canadá. María Clara nos ilustra sobre su experiencia personal con la disciplina del ombdus, describe qué es y los principales resultados de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank, comenta un caso donde su labor desde la Oficina del Ombuds incidió colaborativamente para el cambio de una política en Scotiabank, enuncia los beneficios que puede ofrecer una oficina de ombuds a un banco y cómo podrían medirse los aportes de dicha oficina a una entidad del sector financiero.

Muchas gracias a María Clara por su tiempo y participación en la entrevista, sus respuestas reflejan la importancia de una oficina de ombuds en la resolución de conflictos, en especial en entidades del sector financiero.

  1. ¿Cómo conoció sobre el ombudsman y por qué le llamó la atención?

El concepto de Ombudsman es poco conocido en América Latina, lo vine a conocer y a entender cuando empecé a trabajar para Scotiabank. Yo estaba haciendo un contrato en Recursos Humanos de Banca Internacional en Scotiabank, vi la vacante para el cargo en la Oficina del Ombudsman, donde buscaban a alguien con experiencia en Recursos Humanos, que tuviera un conocimiento general de las diferentes funciones de esta área y con un sentido de justicia y equidad muy alto dado el rol del Ombuds. Otro de los requisitos era que la persona hablara español para atender a los empleados de habla hispana. Scotiabank es el banco más internacional que hay en Canadá, líder en servicios financieros en Norte América, Centro América, Sur América, el Caribe y algunos países de Asia, con oficinas en más de 55 países y más de 86 mil empleados de los cuales más de 35 mil están ubicados en Latinoamérica (México, Chile, Perú, Colombia, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Panamá, Puerto Rico, Guatemala y Uruguay) Dentro del proceso de expansión de Scotiabank, se vio la necesidad de ofrecer servicios en español desde esta oficina del banco y, así, darles la oportunidad a los empleados de América Latina de conocer sobre la oficina del Ombuds para el personal, y usarla como una alternativa confidencial para resolución de conflictos laborales. La razón de ser de nuestra oficina y la oportunidad de darla a conocer a los empleados de Latinoamérica fue lo que más me llamó la atención de este cargo.

  1. ¿Cuáles son los principales retos personales y profesionales de ser un ombudsman?

Uno de los mayores retos, desde mi punto de vista, ha sido educar a los empleados sobre nuestro rol: quienes somos, que hacemos, que no hacemos y como ayudamos a los empleados. El reto ha sido aun mayor con los países de Latinoamérica, dado que el concepto del Ombudsman no es muy conocido y, en algunos casos, puede ser mal interpretado si se traduce como Defensor del Pueblo, pues los empleados pueden percibir la oficina como último canal para resolución de problemas dentro de la organización y como un área que está de parte de ellos. En realidad, no somos defensores de los empleados, gerentes o Scotiabank, sino que buscamos la justicia y equidad en la aplicación de las diferentes políticas y procesos dentro del banco.

Scotiabank ha hecho un arduo trabajo en el proceso de comunicación a través de múltiples canales y recursos para los empleados. El reto es continuar este proceso educativo con el público interno, en cada llamada que recibimos, presentaciones y a través de los diferentes recursos organizacionales.

  1. Cuéntenos un poco de los antecedentes y evolución de la Oficina del Ombudsman en Scotiabank.

La Oficina del Ombuds para empleados fue creada en 1977 como “ScotiAction”, en respuesta a la demanda de los empleados, de tener un recurso confidencial de comunicación con el banco fuera de la oficina. En 1994, evolucionó a una oficina de Ombuds organizacional y empezó a ser conocida como La Oficina del Ombuds para el personal (Staff Ombuds Office – SOO por sus siglas en Ingles).

La Oficina del Ombuds asiste empleados a nivel global, con problemas relacionados con el lugar de trabajo, ofrece servicios en inglés, español y francés, atendiendo aproximadamente 1500 casos por año.

Nuestra oficina escucha, asesora y busca formas de mediación y asistencia en la resolución de conflictos relacionados con políticas, procedimientos y/o decisiones tomadas por el banco. Todas las personas del equipo somos miembros del IOA (International Ombudsman Association) y estamos guiados por su Código de Ética. En Canadá, también formamos parte del Foro de Ombudsmen Canadienses (Forum of Canadian Ombudsmen, FCO)

  1. ¿Cuáles son los principales logros de la Oficina del Ombudsman de Scotiabank?

Durante los años de existencia de la oficina, ha sido posible identificar el alto nivel de satisfacción de los empleados que han contactado la Oficina del Ombuds. 99% de las personas que han llamado a nuestra oficina, afirman que lo volverían a hacer en caso de necesitar asesoría.

Igualmente, varias políticas y procedimientos de Recursos humanos han sido modificados y/o ajustados, en respuesta a problemas sistémicos presentados a nuestra oficina, tales como las políticas de vacaciones, de acoso, de incapacidad temporal, trabajo desde casa, entre otras.

Los ejecutivos en diferentes áreas del banco, encuentran la Oficina del Ombuds para el personal, como una valiosa fuente de información sobre los diferentes temas que afectan a los empleados en el lugar de trabajo.

  1. ¿Puede contarnos un caso donde un empleado les haya dado a conocer el impacto que generó en su trabajo la intervención del Ombudsman?

Debido a la intervención de nuestra oficina, se logró ajustar una parte del proceso de evaluación de desempeño en uno de los países de América Latina. Recibimos la llamada de tres funcionarios de la misma área, preocupados porque dentro de su evaluación de desempeño, se les estaba cuantificando el número de horas que contribuían a Responsabilidad Social. Aunque Scotiabank está altamente comprometido con la comunidad y espera que sus empleados participen en múltiples actividades, no es obligatoria la participación y la idea es reconocer positivamente a aquellos empleados que lo hacen, pero en ningún momento castigar o perjudicar a los que no. Esta es la política global, pero en este país en particular, los gerentes la habían modificado. Debido a que recibimos la llamada de varias personas, pudimos escalar el problema a Recursos Humanos como un problema sistémico, sin poner en riesgo la confidencialidad de los empleados. Recursos Humanos, junto con el Gerente General del país, estuvieron de acuerdo en reconfirmar la política, enviaron un comunicado a todos los empleados, en el que se validó la política global, solicitando que esto no formara parte de las metas de cumplimiento de las áreas.

Los empleados llamaron inmediatamente agradeciendo nuestra intervención, satisfechos con la resolución a este problema.

  1. ¿Por qué debería un banco interesarse y crear una Oficina del Ombudsman? ¿Qué beneficios le representaría al banco?

Todo tipo de organización debería estar interesada en tener una oficina del Ombuds para empleados. Scotiabank hace mucho tiempo se dio cuenta de los beneficios de tener esta oficina. Tenemos unos Términos de Referencia firmados, donde Scotiabank apoya la Oficina del Ombuds y la reconoce como un recurso clave para la organización debido a que:

  • Empodera a los empleados, proporcionándoles las competencias, herramientas y apoyo para efectuar un cambio positivo o resolver un conflicto
  • Demuestra el compromiso del banco en valorar a sus empleados
  • Ayuda a minimizar el riesgo sirviendo como un mecanismo de identificación temprana a los problemas y asistiendo en la resolución de conflictos con el propósito de:

o               Proteger los recursos humanos, financieros, entre otros

o               Proteger la reputación de Scotiabank

o               Evitar costos legales

o               Reconfirmar los valores corporativos de Scotiabank

o               Mejorar la satisfacción de los empleados

o               Proveer a la organización acceso oportuno e informativo sobre tendencias

o               Proveer un canal seguro en caso que falle alguno de los canales formales o cuando son percibidos como injustos o inadecuados.

o               Evitar publicidad negativa

o               Reducir conflictos en el lugar de trabajo

o               Facilitar un cambio positivo en la organización, identificando insuficiencias o problemas en políticas y procedimientos

  1. ¿Existe alguna manera de medir o cuantificar para un banco los aportes de la Oficina del Ombudsman?

La Oficina del Ombuds para el personal entrega un reporte anual al Presidente y CEO de Scotiabank y a la CHRO (Chief Human Resources Officer) que contiene un análisis del número de llamadas, tipo de problemas presentados y datos demográficos. El reporte y los datos son compartidos a discreción de nuestra oficina, con otros miembros del equipo ejecutivo para permitir a los que definen las políticas y/o a los gerentes de áreas, la oportunidad de evaluar y remediar los problemas presentados. La Oficina del Ombuds, regularmente monitorea los datos y puede entregar reportes con mayor frecuencia si es necesario.

De igual manera, informamos a diferentes áreas a medida que recibimos problemas en alguna situación en particular. Por ejemplo, Scotiabank está manejando un cambio de cultura y la Oficina del Ombuds está revisando y reportando los problemas relacionados con estrés en el lugar de trabajo.

La Oficina del Ombuds, también reporta un número de métricas de eficiencia, relacionadas con el costo de conflictos en la organización. Nosotros cuantificamos el tiempo que ahorra un gerente cuando nosotros participamos en la resolución de un conflicto. También medimos el nivel de satisfacción con nuestra oficina y las actividades que hacemos para informar a los empleados sobre nuestro rol (presentaciones, orientaciones, videoconferencias, etc.).

Maria Clara Jimenez trabaja en la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank y es la encargada de asesorar a los empleados de habla hispana. Maria Clara ingresó a Scotiabank como Gerente de Nuevas Iniciativas y Reclutamiento en Recursos Humanos del área Internacional y en Febrero del 2010, empezó a formar parte de la Oficina del Ombuds para empleados. Maria Clara nació en Colombia, donde trabajó por más de 10 años en el área de Recursos Humanos en diferentes industrias, con experiencia en Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, Capacitación y Desarrollo, Salud ocupacional, Relaciones Laborales y Resolución de Conflictos. Es Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, con especialización en Administración de Empresas con Énfasis en Comportamiento Organizacional del ICESI y cuenta con la certificación como Profesional en Recursos Humanos (CHRP – Certified Human Resources Professional) otorgada por la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos de Canadá. Maria Clara es miembro de la Asociación Internacional de Ombudsman (IOA), y del Forum of Canadian Ombudsman (FCO). Maria Clara está ubicada en la oficina principal de Scotiabank en Toronto, Canadá, es bilingüe en inglés y español.

Entrevista con Doris Campos-Infantino, Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo

photo-dci                                 Foto: Doris Campos-Infantino

Este mes en el blog compartimos la entrevista con Doris Campos-Infantino, Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo. Entre los temas que nos habla Doris encontramos su experiencia como ombudsperson en el Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno federal Estadounidense y el BID, la relación entre dos disciplinas como Talento Humano y Resolución de Conflictos, el debate por la rigidez de los estándares de práctica y código de la Asociación Internacional de Ombudspersons, la influencia de John Paul Lederach en su trabajo como ombudsperson, la importancia de la confidencialidad en su trabajo, entre otros aportes muy interesantes de una profesional líder con más de 20 años de experiencia.

Muchas gracias a Dorios por compartir con los lectores de este blog sus respuestas llenas de enseñanzas para los que ejercen como ombudspersons y los interesados en ingresar a la resolución de conflictos.

  1. ¿Cuál fue su primer contacto con la disciplina del ombudsperson? ¿Qué le llamó la atención de esta forma de resolución de conflictos?

Respuesta: Siempre he estado interesada en los procesos de justicia. Cuando estaba en la universidad, tuvimos un problema con el departamento residencial.  Acudimos al Ombudsman, quien en ese entonces era Howard Gadlin!  Quedé impresionada con la función y el proceso.

Después, cuando trabajé con el Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno federal americano, participé en muchas iniciativas que tenían que ver con la resolución alternativa de conflictos, parte de las funciones incluían colaboración entre sindicatos y administración, mediación, facilitación de grupos, y también el desarrollo de programas de la resolución alternativa de conflictos.  Desde el DHHS ayudamos a establecer el programa de Ombudsman del National Institutes of Health, y reclutamos a Howard Gadlin!  Me interesó trabajar con él, pero lo más significativo era el interés por saber si el tipo de programas que estábamos estableciendo realmente ayudaban a los individuos y a las organizaciones.

  1. ¿En qué se relacionan dos disciplinas como Talento Humano y Resolución de Conflictos en una Oficina como la del Ombudsperson?

Respuesta: Considero que las funciones tienen  intereses mutuos y que el talento humano puede avanzar la misión de la organización teniendo las herramientas, ambiente laboral positivo, armónico, equitativo, justo, que resulte en el compromiso del personal.  Creo que la disciplina de talento humano es muy desafiante y poco reconocida, igual que el deseo de colaborar entre las funciones es mutuo. Sería extremadamente difícil para el/la Ombudsperson lograr resoluciones a problemas individuales como sistémicos sin la confianza y la buena disposición de funcionarios del departamento de talento humano.  La función del departamento de talento humano siempre tiene un rol importante, como primera instancia en la resolución del conflicto. Tanto supervisores como empleados primero buscan apoyo entre ellos, ambos  tienen mucho interés en solucionar problemas. Es importante también que el departamento de talento humano pueda acercarse y apoyarse en la Ombudsperson para hacer consultas ya sea por temas del personal o consultas relacionadas con su rol.

  1. ¿Cuáles son las actuales tendencias académicas sobre el ombudsperson? ¿Qué es lo más interesante que se está debatiendo académicamente?

Respuesta: Hace 20 años cuando comencé en esta profesión, la profesión no estaba tan desarrollada y no habían programas académicos que tenían que ver con la resolución del conflicto al margen de las áreas relacionadas con la  diplomacia internacional.  Los Ombudspersons entraban con formación profesional en diversas áreas. Esta tendencia no ocurrió en el ámbito de los mediadores, ya que desde el inicio la profesión atrajo principalmente a profesionales en psicología y abogados.  Ahora existen programas académicos y gente más joven que está empezando su carrera directamente  enfocada a la resolución de conflictos.

Entre Ombudspersons a través de sus investigaciones se está estudiando la rigidez de los estándares de práctica y código de la Asociación Internacional de Ombudspersons. Un argumento es que deben ser y servir como parámetros dentro los cuales se use el juicio profesional para atender problemas de forma más flexible.   Al fin y al cabo lo que hacemos es más arte que ciencia.

  1. Cuéntenos de su experiencia como ombudsperson en el Banco Interamericano de Desarrollo ¿Cuáles son los resultados que resaltaría de la gestión de la Oficina del Ombudsperson?

Respuesta: Cuando llegué al Banco, la percepción del personal era que la Oficina era la última instancia donde acudir después de haber agotado todas las otras instancias. Había poca confianza en la confidencialidad de la Oficina porque había mucha confusión sobre el tema.  Invertí mucho esfuerzo en promover el concepto de la Oficina como primera instancia informal y confidencial. Trabaje con otras oficinas para distinguir el sentido de confidencialidad y su definición. Recientemente se hizo una encuesta donde los encuestados indicaron tener mucha confianza en la Oficina y en su confidencialidad, reportando experiencias positivas.

Los resultados que resaltaría es el impacto que he tenido en temas sistémicos. Me refiero a resultados concretos como por ejemplo que hubo cambios en aspectos de políticas, mejoras de relaciones en altos niveles, el desarrollo de guías y herramientas para la aplicación de ciertas políticas, el Impacto en unidades y departamentos en temas difíciles como la gestión de cambio o de liderazgo. Con relación a la resolución de casos particulares, por ejemplo el desarrollo de la confianza en los procesos y mecanismos de la resolución de conflicto, y el acercamiento del personal al inicio de sus preocupaciones y dudas sobre un tema y no después de que este haya escalado en disputa.

  1. ¿Qué le ha llamado la atención de los casos que atienden en la Oficina del Ombudsperson del BID en relación con la diversidad cultural de los empleados del Banco? ¿Qué marcos teóricos le han servido para guiarse en conflictos interculturales?

Respuesta: Tanto en el Banco como en otros organismos internacionales, existe mucha diversidad en todos los aspectos. El Banco cuenta con una iniciativa importante para promover la diversidad.  El desafío principal es la atribución a diversas culturas ciertos comportamientos que incomodan a otros. Todos organismos deben de contar con un estándar organizacional para lo que es comportamiento aceptable y una definición para lo que es inaceptable.  Aclarar estos valores y parámetros es crucial para establecer una cultura civil en el organismo.

El trabajo de John Paul Lederach me ha influido mucho, específicamente el estudio para analizar y articular los métodos de conflicto de grupos indígenas en Guatemala y otras partes de Latinoamérica.  Esto asumiendo que todos los grupos sociales tienen formas y métodos para solucionar conflicto. Con base a sus estudios, desarrolló una capacitación orientada a esas mismas sociedades para promover sus métodos indígenas y así incrementar las capacidades para que otros miembros de esas sociedades hagan lo mismo.  En nuestro campo teorías y métodos de negociación y la resolución de conflictos se han desarrollado, hay un sesgo cultural norteamericano que no funcionan en todas las culturas.  Inspirada por Lederach, intento primero conocer las culturas organizacionales  y sociales, así como también sus formas de interactuar antes de promover ciertos conceptos. Con ese conocimiento esfuerzo adaptar técnicas y formas de abordar temas que funcione en el contexto.  Me interesa mucho la idea de estudiar la cultura de conflicto en las organizaciones.

  1. ¿Cuáles son las principales ventajas que tiene una institución al crear una oficina del ombudsperson en comparación con otras formas de resolver conflictos como el litigio, la mediación y el arbitraje?

Respuesta: La posibilidad de ofrecer absoluta confidencialidad significa que la gente se puede acercar con la confianza de que nadie va a saber de su tema o su contacto con la Oficina.  Así la persona mantiene el control sobre la gestión de su tema.  La gente con condiciones de empleo más vulnerable pueden conseguir información acerca de sus preocupaciones sin tener que arriesgar su empleo, deteriorar la relación con otros, o su reputación. El hecho de que se establece una colaboración entre la persona y la Oficina, significa que hay libertad en escoger opciones. Cuando trabajamos entre las partes se facilita la colaboración  para así llegar a soluciones entre las mismas. En privado, y duraderos. Minimizando el daño que puede resultar de formas más formales.

  1.  ¿Puede contarnos una historia de resolución de conflictos que la haya inspirado en su trabajo como ombudsperson?

Respuesta: Lo que mencioné al responder la primera pregunta.

Doris Campos-Infantino es la Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo. Ella tiene una amplia experiencia en la práctica de resolución de conflictos. Ha facilitado y mediado en numerosas disputas individuales, colectivas y organizacionales. Ha impartido cursos en una amplia variedad de temas relacionados con la interacción laboral, tales como negociación, comunicación, resolución de conflictos, mediación, facilitación del diálogo, y procesos de grupo.

Previo a su ingreso al BID, ocupó el cargo de Ombudsman en los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos (United States National Institutes of Health – NIH). Su experiencia incluye el desarrollo e implementación de métodos alternativos de resolución de conflictos e iniciativas de colaboración empleador-empleado en el contexto de contratos colectivos. La Sra. Campos-Infantino también tiene amplia experiencia como consultora en el área de desarrollo organizacional, particularmente en iniciativas de cambio, asesoramiento en liderazgo, en diseño y facilitación de talleres, y en retiros e intervenciones participativas a gran escala, al servicio de promover un desempeño organizacional efectivo.

La Sra. Campos-Infantino tiene una Maestría en Administración Pública y una Licenciatura en Ciencias Políticas y Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Massachusetts en Amherst, además de una Especialización en Desarrollo Organizacional de la Universidad de Georgetown. Ella sirvió durante cinco años en la Junta Directiva de la Asociación Internacional del Ombudsman (IOA) y como Vicepresidenta por tres años. El IOA establece los estándares profesionales de los ombudsmen organizacionales.

* Las opiniones expresadas en esta entrevista responden al punto de vista del autor, sin que, en modo alguno, pretendan reflejar el punto de vista institucional del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Entrevista con José Ignacio González Leiva, Ombuds de la Pontificia Universidad Católica de Chile

Foto José Ignacio GonzálezFoto: José Ignacio González Leiva

Continuando con la serie de entrevistas para dar a conocer qué es un ombuds, sus funciones y organizaciones en los cuales puede ser institucionalizado, en esta oportunidad contamos con la participación de José Ignacio González Leiva, Ombuds de la Pontificia Universidad Católica de Chile. En Colombia y Latinoamérica en general es incipiente la experiencia de universidades en la creación y puesta en marcha de las oficinas de ombuds, un ejemplo a seguir es el de Chile en donde la Universidad Católica cuenta con un ombuds que ayuda a todos los miembros de la comunidad universitaria en la atención y resolución de conflictos. Gracias a José Ignacio por haber aceptado la entrevista e ilustrarnos sobre su importante labor.

  1. ¿Cómo surgió la iniciativa de contar con una Oficina de Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile?

Esta iniciativa tiene su origen en el año 2013, cuando un grupo de profesores de la universidad junto con la Federación de Estudiantes (FEUC), comenzaron a propiciar la idea de instalar en nuestra universidad un Defensor Universitario. Se tenía conocimiento de la existencia de esta figura en varias universidades del mundo, especialmente norteamericanas, la que cumplía un interesante papel para una adecuada convivencia entre los diferentes estamentos que conforman una organización como la universidad, por lo que les parecía interesante replicar ésta institución al interior de nuestra comunidad, como una manera de evitar el escalamiento de conflictos propios de las relaciones humanas así como también que velara por los derechos de las personas. La iniciativa fue muy bien recibida por la Dirección Superior de la universidad y, el propio rector, incentivó su creación, formando una comisión integrada por profesores, alumnos y funcionarios que se abocara a estudiar la forma de implementarla, establecer sus funciones y la manera de cómo elegir a la persona que ocuparía el cargo de Ombuds. Como una forma de interiorizarse del resultado logrado por esta institucionalidad en ambientes universitarios, la Federación de Estudiantes de la universidad, a través de la Consejera Superior de la época, Javiera Sánchez, en conjunto con profesores y administrativos, organizaron un Seminario Internacional, al que fueron especialmente invitados el ex Ombuds de la Universidad Autónoma de México, Leoncio Lara y el Ombuds de la Universidad de Bielefeld, Alemania, Heinz Neuser, con la finalidad de conocer su experiencia en el cumplimiento de sus funciones y validar su posible instalación en la nuestra.

Por su parte, la comisión creada para este efecto, elaboró un documento que sirvió de base para que la Secretaría General de la universidad lo transformara en el Reglamento del Ombuds, Defensor o Mediador Universitario, documento que fue sometido a la consideración al máximo organismo colegiado de la universidad, el Honorable Consejo Superior, por parte del rector Ignacio Sánchez, el que lo aprueba con fecha 23 de octubre de 2013. En él se establecen las funciones del Ombuds, su ámbito de acción, la forma de elegirlo y su tiempo de duración en el cargo. En consecuencia, la génesis del Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile, fue una iniciativa que contó con la participación y el apoyo de todos los estamentos que conforman la comunidad universitaria.

  1. ¿Por qué se interesó en ser ombuds? ¿Cuál fue su motivación al aceptar este trabajo?

Durante mi permanencia en la universidad, por más de 45 años, he ocupado diferentes cargos de gestión universitaria, entre otros el de director del Instituto de Geografía por 4 períodos de 3 años cada uno y 4 períodos como decano de la Facultad de Historia, Geografía y Ciencia Política de 3 años cada uno. En el desempeño de estas funciones debí enfrentar diversas situaciones muy similares a la que desarrolla el Ombuds, ciertamente en un ámbito más reducido. Es por ello que cuando se me ofreció asumir esta responsabilidad, teniendo en consideración que mi nombre figuraba como uno de los elegibles de la quina que se le presentó al rector, por parte de la comisión que elaboró la propuesta de la creación del cargo, manifesté mi disposición para ocupar dicha posición. Por otra parte, pensé que era una linda oportunidad para retribuir a la universidad en la que me formé y en la que me he desempeñado profesionalmente, mi gratitud y lealtad, sirviéndola de esta nueva posición, la que implicaba como desafíos, además de implementar la Oficina del Ombuds, lograr su reconocimiento y validación por parte de todos los miembros de la comunidad universitaria.

  1. ¿Puede describirnos qué servicios ofrece la Oficina de Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile?

La estructura que estableció la universidad para crear la Oficina del Ombuds, responde a aquella modalidad en la que dicha oficina está abierta a todos sus estamentos, es decir, atiendo los requerimientos de alumnos de pregrado y postgrado, profesores y personal administrativo, cuya función preponderante es como dice su reglamento, “la de contribuir a una adecuada convivencia de todas las personas que conforman la comunidad de la Pontificia Universidad Católica de Chile, mediando entre ella, en caso de producirse un conflicto”. En consecuencia, el Ombuds, está autorizado por la universidad, para recibir quejas, inquietudes o preguntas sobre supuestos actos, omisiones, incorrecciones o problemas; ofrecer opciones de solución, facilitar resoluciones y examinar estos asuntos de manera independiente, informal e imparcial; y estar dispuesto a mediar en cualquier conflicto entre miembros de la comunidad universitaria y, como consecuencia del conocimiento de situaciones producidas, proponer soluciones a las situaciones que han dado origen a esos conflictos. Es decir, ofrece los servicios propios de un consejero o mediador universitario, para todas aquellas personas que estiman que sus derechos humanos y universitarios están siendo vulnerados. Para éstos últimos, su labor se enmarca dentro de la Declaración de Principios de la Universidad, sus Estatutos y Reglamentos, así como de los documentos que conforman el Magisterio de la Iglesia Católica.

  1. ¿Qué retos encontró al interior de la Universidad al iniciar el trabajo de la Oficina de Ombuds? ¿De qué manera ha podido superar esos retos?

El primer reto fue conformar y estructurar el funcionamiento de la Oficina de Ombuds, procurando establecerla en un lugar que cumpliera con las condiciones de privacidad y acogida para las personas que acudan a ella. En este sentido, fue muy importante la ayuda recibida por parte de José Martinez de Aragón quien a la sazón, se desempeñaba como Ombuds de CEPAL en Chile, el cual al enterarse por la prensa nacional que la Pontificia Universidad Católica de Chile había creado esta figura, se puso en contacto conmigo y me ofreció toda su colaboración y ayuda. El segundo reto, fue dar a conocer al interior de la universidad, conformada por más de 36.000 personas: 26.000 alumnos, 3.200 profesores y 6.800 funcionarios, el sentido y significado de esta nueva institucionalidad, para ello fue necesario recorrer las 18 facultades de la universidad, reunirse con los centros de estudiantes, profesores y personal administrativo, así como también difundir la figura a través de los medios de comunicación que posee la universidad; confeccionar un sitio web http://www.ombudsman.uc.cl y un tríptico informativo de la oficina. Para este segundo desafío, ha sido fundamental la colaboración de un comité asesor, integrado por los profesores Ana María Arón y Carlos Portales y la profesional Nuria Pedral. Un tercer reto, ha sido el lograr su reconocimiento y posicionamiento entre alumnos, profesores y administrativos, asunto que requiere de una constante preocupación, por lo que la vigencia de este reto es algo permanente de la Oficina y que tratamos de superarlo con un trabajo constante, mediante nuestra presencia en las diferentes instancias que ofrece la universidad para darlo a conocer entre sus miembros.

  1. ¿Cuáles han sido los principales logros de la Oficina de Ombuds en su primer año de funcionamiento?

Estimo que los dos principales logros durante el primer año de funcionamiento de la Oficina del Ombuds, han sido en primer término, el haber podido darla conocer a través de diversos medios de comunicación que dispone la universidad como diarios, “Visión UC” y “Enfoque”; revista “Revista Universitaria”; radio “Radio Patio UC” y página Web UC, pudiendo apreciar que con el paso de los días la Oficina de Ombuds es reconocida como una instancia válida para acudir a ella de manera fácil, segura y sin burocracia ante una dificultad. En segundo lugar, es también un logro, el hecho que hayan llegado hasta nuestra Oficina, durante su primer año, más de 100 casos, ciertamente de diferente naturaleza y complejidad, y haber logrado una alta tasa de solución, cuyo porcentaje bordea el 98%, lo que demuestra la confianza de las personas que han recurrido a esta instancia, así como la disposición de las personas involucradas por lograr un acuerdo en el conflicto planteado.

  1. ¿Puede contarnos una problemática en particular que afecte a la Universidad y de qué manera la Oficina de Ombuds es estratégica para el abordaje y solución de dicha problemática?

Si nos comparamos con otras universidades que tienen funcionando varios años esta institución, ellas manifiestan en sus informes que en términos generales, consultan o acuden a la Oficina del Ombuds alrededor de un 80% de alumnos, un 10% de profesores y un 10% de funcionarios. En nuestro primer año de funcionamiento, llama la atención que el porcentaje de profesores que han requerido de nuestros servicios esté próximo al 30%. Probablemente los profesores no disponían de una instancia donde manifestar algún desacuerdo, ya sea entre pares, o bien con sus autoridades, y donde una de sus principales quejas dicen relación con el derecho a respuesta ante una determinada solicitud. En virtud de lo anterior, hemos programado para el próximo mes de abril del año en curso, una jornada destinada a los principales líderes de opinión al interior de la universidad, donde abordaremos el tema del “buen trato” en su sentido más amplio, como una forma de avanzar hacia una cultura del buen trato entre todos los miembros de la comunidad universitaria, con la finalidad de ser reconocidos como una institución no sólo por su calidad académica, sino también por la forma como acogemos a todos quienes integran nuestra corporación.

  1. ¿Por qué recomendaría que otras universidades creen la Oficina de Ombuds?

La experiencia internacional demuestra que aquellas instituciones universitarias que han incorporado esta figura en su estructura organizacional, han mejorado enormemente la convivencia entre sus integrantes: ya sea esto expresado en el clima laboral; en la relación entre los diferentes estamentos como profesor- alumnos, profesor- autoridad, alumnos- funcionarios, o bien en la canalización de los conflictos mediante una resolución por una vía informal y amistosa. En la medida que las instituciones universitarias crecen y se diversifican, la composición de sus integrantes se hace más diversa y los conflictos afloran con mayor profusión, motivo por el cual la existencia de una institución como la Oficina de Ombuds, juega un papel esencial en la resolución de problemas, que enfrentados en sus inicios disminuye la carga emocional de quienes los sufren. Parece entonces muy razonable que las universidades, formadoras de quienes en el futuro conducirán la nación en sus más diversos ámbitos, sean además de excelentes profesionales, personas capacitadas para resolver sus discrepancias con altura de miras y respeto por el otro. En definitiva, a pesar del poco tiempo que esta oficina está en funcionamiento en nuestra universidad, estimo que su instalación ha sido un aporte a la convivencia universitaria y recomendaría fuertemente su creación en otras universidades de mi país como también en América del Sur y el Caribe.

José Ignacio González Leiva es el primer ombuds de la Universidad Católica de Chile, es doctor en Geografía de la Universidad de Barcelona, España. En la Universidad Católica de Chile es profesor titular y se desempeñó como decano de la Facultad de Historia, Geografía y Ciencia Política entre los años 2006 y 2013. Su área de interés prioritaria es la cartografía. Sus publicaciones se refieren esencialmente a la historia de la cartografía, cartografía topográfica y temática. También estudia la geografía electoral y urbana. El profesor González es Socio Titular Sociedad Chilena de Ciencias Geográficas y Miembro de Número de la Academia Chilena de la Historia.