IOA 2016 Annual Conference

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La Asociación Internacional de Ombdusmen, conocida por su sigla en inglés IOA, realizará su conferencia anual número 11 en Seatle, Estado de Washington, Estados Unidos. Como es costumbre, el programa cuenta con conferencista de primer nivel.

Fecha: 10 al 13 de abril

Lugar: Seatle, Estados Unidos

Organiza: IOA

Precio: $705 USD

A continuación se hace una selección de las conferencias que llaman la atención del narrador de este blog:

 

  • Friendly, Friend, or More? Ombudsperson Relationships in the Workplace por Sarah Klaper, University Ombudsperson, Northern Illinois University
  • New Research on Ombuds Offices: Findings and Guidance por Timothy Hedeen, Ombuds and Professor of Conflict Management, Kennesaw State University; Joyce De-Graft Acquah, Doctoral Student/Research Assistant, Kennesaw State University; Mary Rowe, Adjunct Professor of Negotiation and Conflict Management, Massachusetts Institute of Technology
  • What Would You Do? Navigating Ethical Principle Dilemmas por Dolores Gomez-Moran, Ombudsman, Pan American Health Organization; Lynne Chaillat, EMEA Ombuds, McKinsey & Company; Melissa Connell, Director, Ombuds Office, University of Colorado, Denver; Donna Douglas Williams, Director, Ombuds Program, MD Anderson Cancer Center; Mary Beth Stevens,Ombudsman, Los Alamos National Laboratory; Ronnie Thomson, Corporate Ombudsman, Haliburton; Shreya Trivedi, University Ombuds Officer, University of Central Florida
  • Culture, Fairness and the Brain: Model for Effective Conflict Engagement por Shirley Nakata, Ombudsperson of Students, University of British Columbia
  • A Transgender Primer for the Ombuds por Michael Steinberg, Associate Ombuds, Columbia University

Para mayor información se puede consultar:

https://www.ombudsassociation.org/Conferences-Professional-Development/Annual-Conference/2016-Annual-Conference-Save-the-Date!.aspx

Brochure: IOA-16-RegBroch_rwFNL

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Entrevista con Beatriz Barciela Dale, Ombudsperson de American Express Co

BeatrizDale                         Foto: Beatriz Dale

 

En esta oportunidad compartimos la entrevista con Beatriz Barciela Dale, Ombudsperson de American Express Co. Beatriz nos habla sobre cómo fue su primer contacto con la disciplina del ombuds, nos describe la oficina del ombudsperson de American Express, nos cuenta la evolución de dicha oficina, nos relata los impactos de un caso atendido y nos presenta algunos datos estadísticos del ombudsperson.

Muchas gracias a Beatriz Dale por su colaboración y tiempo para participar en esta entrevista y por sus interesantes aportes a personas y entidades interesadas en crear nuevas oficinas de ombudspeople.

A continuación la entrevista:

  1. ¿Cómo conoció la profesión de ombuds y que le llamo la atención para ser ombuds?

Con 17 años en American Express y toda mi carrera en finanzas, vi que la Compañía había creado y publicó una nueva posición de una iniciativa global de Ombuspersons, para introducir la oficina de Ombudspersons en la Región Latinoamérica. Pensé que sería una excelente oportunidad para crear e introducir una función nueva y alternativa para resolución de asuntos e inquietudes del trabajo en la región que yo conocía muy bien en término de negocios, estructura organizacional, políticas, valores, culturas y con colegas a todos niveles. Siempre me dio inmensa satisfacción personal el poder colaborar e ayudar a colegas, lideres y socios de negocios externos. Vi que era un momento en mi carrera para poder trabajar en algo nuevo, dar valor agregado, y también poder seguir usando todos mis conocimientos y contactos para dar a conocer cómo trabajaría la oficina de Ombuds, algo que no era muy conocido el Latinoamérica, y no tan fácil de explicar. Tenía fe que este nuevo camino en mí carrea seria un reto y tendría enfoque en mejorar procesos de la compañía y el ambiente de trabajo ético con ayuda confidencial al alcance de todos los empleados y en los tres idiomas: español, portugués o ingles. Presente mi aplicación al puesto y mis referencias. Afortunadamente fui seleccionada en el 1996, por el comité de entrevistadores que eran empleados de diferentes niveles, áreas de negocio y países. Hoy en día, sigo siendo la Ombudsperson para Latinoamérica, y también para Canadá y algunos estados de EE. UU.

  1. ¿Cuáles son las funciones del ombudsperson en American Express?

Es un recurso neutral a disposición de toda la gente de American Express que proporciona guía confidencial y extraoficial para ayudar a abordar de manera justa los asuntos relacionados con el trabajo, y sin temor a represalias.

El objetivo del Ombudsperson es escuchar, brindar asesoría personalizada y ayudar al desarrollo de opciones dentro de la Compañía en resolución de problemas. Por ejemplo, un Ombudsperson puede:

    • Proporcionar asesoría sobre cómo acercarse a su líder en caso de conflicto, o sugerir otros canales formales.
    • Retroalimentar a un líder, incluso de forma anónima.
    • Identificar las opciones alternativas después de que hayan conversado con su líder u otro canal formal y su problema no se haya resuelto.
  1. ¿Cómo opera, cuándo y cómo se le contacta? 

En la Oficina de los Ombudpersons de American Express apoyamos para tener un ambiente de trabajo ético en donde se cumple con los Valores Corporativos y el Código de Conducta. Es sumamente importante que se trate a todas las personas con respeto y equidad, y que las políticas y los procedimientos de la Compañía se cumplan consistentemente y globalmente. Por eso velamos y estamos orgullosos de hacerlo en una empresa que es considerada uno de los mejores lugares para trabajar.

Los empleados o contratados pueden contactarnos en el momento que lo necesiten y ofrecemos varios canales de comunicación, directos y confidenciales: teléfono gratuito, correo electrónico interno y externo, y una página web interna que detalla toda la información que deben conocer.

Sobre la forma de operación, la Oficina de los Ombudspersons de American Express:

    • Conduce todas las conversaciones con los que hacen las preguntas y con los canales de manera confidencial.
    • No usa el nombre del que formula la pregunta o que trae a la superficie un asunto individual sin su permiso.
    • Tiene el apoyo de la Compañía como un canal de comunicación confidencial. Nadie tiene el derecho de saber quién se ha comunicado a la Oficina.
    • Observa el Código de Ética de la Asociación Internacional del Ombudsman. Solo hay una excepción a la regla de confidencialidad y esta es cuando el Ombuds considere que hay una amenaza inminente de daños serios (por ejemplo: peligro de vida).
    • Es independiente de la estructura de administración formal de American Express. Reporta al CEO, Ken Chenault y con línea punteada al Comité de Compliance y Riesgo del Board. Esto nos da la habilidad de mantener independencia y también escalar temas y tendencias a los altos niveles.
    • No mantiene ningún documento o registros permanentes que pudieran revelar la identidad de alguna persona que se hubiera comunicado a la oficina.
    • No toma decisiones de políticas o administración ni conduce investigaciones formales.
    • Es un recurso alternativo, que complementa y no sustituye, los canales formales de resolución de la empresa (por ejemplo: RRHH, Departamentos de Compliance, Auditoría, Legal o Seguridad. Nadie está obligado a utilizar esta Oficina.
    • Escucha sin juzgar.
    • Es imparcial y no toma partido con la gerencia o los empleados/contratados.
  1. ¿Hace cuanto tiempo surgió esta figura? A nivel global cómo ha sido su evolución y desempeño. 
  • Esta figura existe en American Express desde hace 21 años, porque los empleados son una prioridad, y en este sentido, es fundamental brindarles canales como éste para que siempre se sientan que alguien en la Compañía los escuchara para que no tengan miedo y “levanten la mano” cuando ven una situación inapropiada o tengan una duda sobre las políticas o del código de conducta. La Compañía les facilita internamente diversos canales de comunicación y de resolución. La Oficina de los Ombudspersons da apoyo globalmente para:
    • Tener un ambiente de trabajo ético
    • Salvaguardar los activos de la compañía, ya sea con impacto financiero o humano
    • Identificar y promover cambios que mejoran la organización y ayudan lograr éxitos en los negocios
    • Proteger la marca American Express

La Oficina primero se estableció en EE.UU. en 1994. Al próximo año y medio, expandió sus servicios a las regiones internacionales de Europa, Asia y Latinoamérica. Hoy en día tenemos cinco Ombudspersons: tres (3) en las Américas incluyendo la Ombudsperson Corporativa, una Ombudsperson en Londres para Europa y una Ombudsperson en India para Asia.

  1. ¿Puede contarnos un ejemplo donde un empleado les haya dado a conocer el impacto que generó en su trabajo la intervención del Ombudsman?

Un ejemplo de una situación fue cuando un empleado nos contacto por teléfono de forma anónima desde una oficina remota. Alego que el supervisor de esa oficina no trataba respetuosamente ni equitativamente a los empleados, no respetaba los horarios o las políticas y había mucho temor de represalias. Incluso menciono que cuando el líder del supervisor visitaba la oficina, nadie le comentaba la situación porque temían perder su empleo. Platicamos sobre las opciones pero el empleado no daba permiso para que se informara a sus jefes superiores ni a HR. Después de platicar varias veces en un mes y repasar las opciones asegurando que el anonimato se mantendría, dio permiso para que yo le avisara al Director de negocio que correspondía. El Director escucho con seriedad e interés la alegación y después pidió a Recursos Humanos que investigara con entrevistas telefónicas con los empleados individualmente y lo más discretamente posibles. Los alegatos fueron confirmados y el supervisor fue despedido poco después por violar políticas y trato fuera de los valores de la Compañía. El empleado llamó para informar que todo el equipo estaba feliz y que nadie más supo quien hablo. El ambiente de trabajo mejoro totalmente, el nuevo supervisor da mucho apoyo equitativo y el equipo está proporcionando un servicio excepcional a clientes dada la nueva motivación y las sonrisas en las caras.

  1. ¿Qué tipo de asuntos que no competen a otras áreas pasan a la ombudsperson? 

En realidad nuestra área está abierta para que los empleados y contratados se acerquen en el momento que lo requieran, aconsejándolos y guiándolos en aquellos procesos o conflictos que requieran resolver de manera confidencial, relacionados con su trabajo en American Express. Nosotros no les decimos lo que tienen que hacer, si no platicamos sobre el “pro y el con” de las opciones que tienen a su alcance dentro de la Compañía. Ellos deciden que acción van a tomar, o no accionar.

  1. Tendencia global sobre este tema. 

Fuimos de las primeras compañías en integrar una Oficina como ésta en los Estados Unidos y globalmente. Estamos orgullosos de tener una experiencia de más de 21 años de práctica con un instrumento tan relevante como éste. Yo recomiendo a otras instituciones (empresas, universidades) que integren la figura del Ombudsperson para brindar un espacio neutral, confidencial y extraoficial que realmente pueda fungir como consejero neutral en temas tan relevantes y para mejorar la organización, los procesos y el ambiente de trabajo.

En términos generales, a nivel global, el número de personas/casos que llegaron a la Oficina de los Ombudspersons en 2014 fue 2% utilización del total de empleados (64,000 en 2014). Este porcentaje está dentro del promedio de utilización esperado. En Latinoamérica, la utilización fue un poco menos del 2%. Siempre me gusta comentar que pienso que ninguna organización es perfecta y siempre se ve desde muchos puntos de vista. Somos seres humanos y es natural que en algún momento pudiera surgir algún desacuerdo o mal entendido, alguna inquietud o conflicto, algún trato o acción inapropiada fuera de política…Es por ello que debemos brindar los espacios adecuados para dirimir o simplemente para acercarse a pedir asesoría confidencial de la mejor forma de resolver alguna situación con un líder u otra persona dentro del ambiente de trabajo.

Mi reto como Ombudsperson es seguir asesorando a los empleados y líderes, escalando oportunidades para mejorar procesos y políticas, y sirviendo con excelencia y confidencialidad a las personas que me brindan su confianza.

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Nuestra Encuesta Global Anual de la Oficina de los Ombudspersons solicita retroalimentación de los empleados sobre nuestro servicio. En 2015, el 22% de todos los empleados respondieron a nivel global. Comentarios de los encuestados que se han comunicado con la Oficina:

Mejor de lo esperado o según lo esperado

Respeto                                                        99%

Confidencialidad                                        99%

Utilidad de la conversación  94%

Puntualidad                                                 98%

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Los Valores de American Express Co:

ValoresAE

Beatriz Dale tiene estudios en Matemáticas, Psicología y Educación en la Universidad de Miami y un Máster en Administración de Negocios en la Universidad de Indiana. Actualmente es VP, Regional Ombudsperson LACC & USA en American Express Co.

Entrevista con Wallace R. Meissner desde Estados Unidos

WRM.2011                                                     Foto: Wallace R. Meissner

En este mes en el blog contamos con una entrevista muy especial a Wallace R. Meissner quien actualmente se desempeña como mediador en el Banco Mundial y el BID en Washington D.C. y previamente fue el Ombudsman de la OPS.

En esta entrevista el Wallace R. Meissner nos ilustra sobre los motivos que lo llevaron a cambiar su orientación profesional de abogado a mediador y ombudsman, también nos comparte algunas experiencias que más lo han marcado en su trabajo como ombudsman, nos comparte algunas recomendaciones para las personas interesadas en incursionar en el campo de ombuds, nos menciona los principales retos desde su punto de vista del ombuds y las razones por las cuales esta disciplina no se ha desarrollado masivamente en Latinoamérica, nos brinda algunas claves para mediaciones interculturales y nos describe algunas enseñanzas que le ha dejado la práctica de la mediación.

Sin lugar a dudas esta es una entrevista que nos brinda muchas enseñanzas de un profesional apasionado por la mediación y el ombuds y que con toda seguridad la lectura de esta entrevista inspirará a muchos lectores y hará eco en los interesados en la resolución de conflictos.

A Wallace Meissner muchas gracias por su tiempo y dedicación al responder las preguntas a continuación:

 

  1. ¿Qué lo motivó a ser ombudsman y a interesarse por la mediación?

Desde 1983 y hasta 1995, trabajé como defensor jurídico para tres organizaciones no gubernamentales en el Distrito de Columbia (Legal Aid Society, AYUDA, Inc. and Centro Wilson/Woodrow Wilson International Center). Comenzando 1985, la mayoría de mi trabajo incluía representar a mis clientes de la comunidad hispano-hablante en asuntos de familia, inmigración y consumo.

Desencantado con la práctica jurídica y curioso de intentar algo nuevo, en 1993 casualmente apliqué para ser un mediador voluntario en la Corte Superior del Distrito de Columbia. Terminé un entrenamiento de 40 horas que ofrecía la dirección de MASC de la Corte (Multi-Door Dispute Resolution Division) y con sorpresa, me tropecé con mi camino profesional del futuro. En la mediación encontré una actividad fascinante orientada al servicio al cliente y multidisciplinaria que abarca la gama más completa de experiencia, intereses, improvisación, curiosidad, intuición y el pragmatismo, mientras satisface nuestra inclinación de colaborar y ser útil a otros que como nosotros, tienen problemas para resolver.

La mejor manera de describir mi transición de abogado a mediador podría ser el recordar uno de mis últimos casos de custodia de menores que terminé como abogado. Representé a una madre en una amarga disputa con el padre de sus dos hijos. El caso venía por cerca de dos años y medio, a través de la investigación, procedimiento pendente lite, descubrimiento de pruebas, audiencias y otras fechas procesales pendientes, cada fecha de audiencia estaba precedida de preparaciones extensas de testigos y juicios. A través de este litigio extenso, las partes se volvieron más arraigadas, mientras se oponían a la asesoría y yo difícilmente podía tener una conversación civilizada. Justo antes de la fecha de la audiencia de fallo, las partes lograron un acuerdo justo de custodia y visita de menores que satisfacían el objetivo más importante de mi cliente, el cual fue mantener la custodia primaria.

Mirando hacia atrás en este prolongado caso de derecho de familia – la inversión en tiempo, la ansiedad y miedo generado, el empeoramiento de las relaciones entre las partes y sus hijos, el gasto de tiempo del abogado y los recursos judiciales, incluso el hecho que al final las partes, con la guía de sus abogados, lograron un acuerdo sin una decisión judicial- me dejaron sin aliento y sin paciencia con un sistema adversarial que me parecía estaba pobremente diseñado para resolver casos tan sensibles como este. ¿Qué sentido podría tener para los padres el denigrarse, para recoger y lanzar cualquier posible evidencia de “incapacidad” para “ganar” su caso? Si “los intereses superiores del menor” eran de verdad la guía y principio legal, ¿Cómo podría dicho sistema concebir servir tales intereses? Introduzca la mediación y el rol del mediador de apoyar los intereses comunes como un tercero neutral y no un asesor.

Durante el periodo de transición (1995-1997) trabajé como mediador voluntario para ganar toda la experiencia posible, en Washington D.C. y el norte de Virginia, en los dos con casos de mediación sobre reclamos de mínima cuantía y asuntos de familia. Esto fue seguido por más entrenamiento, talleres, conferencias y algunas primeras invitaciones para que fuera capacitador. Eventualmente volví a trabajar en el mismo programa donde empecé, aceptando un cargo como Gerente de Entrenamiento para MASC en Civil en el Programa Multipuertas de la Corte Superior del D.C.

Trabajé ahí por nueve años. Durante ese tiempo, fui afortunado de ser invitado a unirme al equipo de entrenadores para proyectos en El Salvador, México, Tanzania y Zambia. Asistí a conferencias sobre mediación y me vi expuesto a una palabra y función desconocida llamada ombudsman. Cada vez más curioso, después de asistir a una serie de paneles de discusión e iniciar algunas conversaciones con los ombudsman en ejercicio, se hizo evidente para mí que los mediadores y ombudsman tienen mucho en común. También tuve la impresión de que, si bien tal vez compartimos algunas de las cualidades y atributos (paciencia, neutralidad, confidencialidad, la informalidad, la flexibilidad), los ombudsman, internos ya que generalmente están dentro de las organizaciones, tenían un portafolio grande, un propósito más amplio, y una importante presencia continua y función dentro de una organización, donde nosotros como mediadores nos contentamos con “gratificación instantánea”, como un estimado mentor lo dijo. A menudo trabajamos intensamente con las partes en una sesión, tal vez más, pero después de concluir, con o sin acuerdos, podemos confiadamente esperar no volverlos a ver de nuevo. Los ombudsman y sus usuarios, en cambio, se pasan unos a otros constantemente, en los pasillos y en las aceras, como colegas.


  1. ¿Cuáles son las experiencias como ombudsman de la OPS que más le llamaron la atención?

¡Muchas! Al principio, llegando a trabajar en uno de los organismos especializados de las Naciones Unidas, la Organización Panamericana de la Salud (OPS), oficina regional de la Organización Mundial de la Salud, y carente de experiencia en el sistema de la ONU, había todo un mundo para conocer y aprender. Del mismo modo, pocas personas tenían alguna idea de lo que era o hacía un ombudsman. El primer año incluyó muchas presentaciones y actividades de divulgación. Es difícil decir exactamente cuánto tiempo duró este período como novato, pero sin duda por muchos meses trabajé parcialmente como aprendiz aprendiendo este nuevo papel, tratando de entender una organización muy idiosincrática, poco a poco presentándome para tratar de conocer los 2.000 colegas que debe atender la oficina del ombudsman. Un poco impresionante, sobre todo emocionante, ocasionalmente aterradora e infinitamente interesante.

La OPS era esencialmente una oficina nueva de ombudsman que operaba bajo los términos de referencia recientemente reescritos. Así que paciencia y persistencia fueron importantes en el esfuerzo por crear visibilidad, establecer confianza y demostrar que confidencial significa confidencial y que la oficina no tenía ninguna agenda oculta. Traté de hacer esto, haciendo uso de la diversa variedad de herramientas del ombudsman – escuchar, coaching, convocar, intervenir, mediar, facilitar, remitir, recomendar y redactar informes – para hacer frente a una variedad de preguntas, problemas, preocupaciones, situaciones, conflictos y agravios.

Recuerdo desafíos preocupantes y complejos, casos de visitantes individuales, para estar seguros, sino también de lo difícil que era transmitir una identidad como ombudsman que era clara y comprensible – como “First Watch”, “Safe Haven”, Sistema de Alerta Temprana, Agente de Cambio, y la Oficina de Primer (y a veces último) Resorte. Igualmente fueron retadores los esfuerzos para distinguir las actividades separadas pero a veces superpuestas de otras entidades de justicia interna [del Sistema de Naciones Unidas], que incluían la Oficina del Ombudsman, la Oficina de Ética, Supervisión Interna y Servicios de Evaluación, Oficina Jurídica, Junta de Apelaciones y Acoso y la Asociación de Personal.

Escribir los Informes fue arduo pero satisfactorio cuando se termina. Desde la primera (Work in Progress) al último (Unfinished Business), estos presentaron una oportunidad en sentido figurado para elevar mi voz, en un documento público, sobre algunas de las cosas que había aprendido que me permitieron desarrollar recomendaciones para el cambio. Yo solía decir que una de las alegrías del trabajo del ombudsman era que somos libres de decir lo que queramos, libres de represalia o venganza, y la organización es libre de ignorarnos. ¡Qué libertad! Sin embargo, para identificar problemas y tendencias de carácter estructural y hacer propuestas concretas para el cambio constructivo en el sistema es una parte esencial de nuestra responsabilidad a largo plazo. Es parte del objetivo general del trabajo del ombudsman, desde mi punto de vista: para ganar y disfrutar de influencia sin autoridad.

Mis siete años en la OPS fueron una oportunidad sin fin para aprender y mejorar. A través de la interacción con los visitantes aprendí mucho sobre el coraje, la debilidad, la decencia, la indiferencia burocrática, la colegialidad, la ambición, la inercia, la energía, la inseguridad, la dedicación y la incivilidad – y la frecuencia con que todos necesitamos ayuda en los momentos de angustia, miedo, confusión o la injusticia. Aprendí mucho de colegas profesionales en otras organizaciones internacionales (UNARIO), cuya generosidad aún recuerdo. Por último, y tal vez sobre todo, me acuerdo de algunos éxitos, algunos fracasos, pero sobre todo, la gente (854 visitas de 723 individuos) que confiaron suficiente en mí y la oficina para compartir sus historias y buscar nuestra ayuda. En 21 misiones a 37 oficinas de 29 países, honestamente puedo decir que nunca tuve un día poco interesante.

 

  1. ¿Qué recomendaciones le daría a una persona que está interesada en iniciar su carrera como ombudsman?

A veces bromeo que la única manera de conseguir un trabajo como ombudsman es “por error o por accidente”, que parcialmente describe mi propia historia. Pero de donde vengas, mi consejo es tener la más amplia experiencia de vida posible. Ya sea a través de trabajo, viajes, estudio, voluntariado, amistades, idiomas u otras actividades, ser un observador curioso y reflexivo de la comedia humana. Buscar experiencias. De lo que sea, profesional o educativa (derecho, mediación, educación, trabajo social, psicología, etc.), hable con el mayor número de ombudsman como pueda conocer, unirse a la Asociación Internacional del Ombudsman (IOA), asistir a conferencias, cursos y talleres, estudiar con cuidado el Código de Ética y Normas de Procedimiento, y tomar un curso o capacitación en la Resolución Alternativa de Disputas. Mi sesgo particular: no hay mejor preparación para una carrera como un ombudsman que muchas experiencias y capacitaciones en mediación. Por último, y esto va por igual para la mediación y el trabajo como un ombudsman, estas tres cualidades: paciencia, humildad y sentido del humor.

  1. ¿Cuáles considera que son los principales retos de la disciplina de ombuds?   ¿A qué atribuye a que en Latinoamérica no se han desarrollado tanto estos servicios de resolución de conflictos?

Hay muchos retos interesantes para llevar a cabo las responsabilidades del ombudsman. Como ya he mencionado, es primordial ganar la confianza de la gente que servimos, y con esto quiero decir a todos los niveles, desde los conductores y ayudantes que limpian las oficinas en los países a los representantes de los países, la Dirección Ejecutiva y la Directora en sí misma. Es un acto de equilibrio, un paseo por la cuerda floja, para ser entendidos como personas justas, intermediarios honestos y oyentes empáticos por aquellas personas cuyas esperanzas, aunque sean equivocadas, pueden a menudo ser frustrados o decepcionados por nuestras decisiones eventuales o cómo actuar en cualquier situación dada.

Otro reto es comunicar la importancia, en realidad el valor único de nuestro papel neutral e imparcial. Para explicar la neutralidad, la idea de no tomar partido, de “[teniendo en cuenta] las preocupaciones e intereses legítimos de todos los individuos afectados por el asunto en cuestión”[1], así como los intereses generales de la organización y su misión, crea para muchos una apariencia de debilidad, impotencia, una especie de “en el lugar de una sola mano, en el lugar de la otra mano” equivocación.

Si tuviera que describir el desafío más difícil para mí en estos más de siete años, sería la protección de la independencia de la oficina de los esfuerzos que amenazaban su integridad y eficacia. Un malentendido común entre los visitantes es que de alguna manera poseemos un inmenso poder, una autoridad mística, hechicería ante la cual los malhechores tiemblan. “¡Te llevaré al ombudsman!” se ha pronunciado en más de una ocasión, como si nos sentáramos, brazos cruzados, esperando para dispensar rayos dirigidos a, compañeros de trabajo intemperantes y descorteses. A menudo llegan visitantes en peligro buscando el equivalente de un inspector de policía, inspector general, defensor de personal o sindical, delegado sindical, alguien que puede y va a investigar y evaluar la situación, pronunciar juicio y – naturalmente – la conclusión de que el visitante es “correcto” y su némesis es “incorrecto”. En raras ocasiones, por supuesto, la vida es tan simple.

Si no somos, de hecho, el inspector de policía o magistrado haciendo justicia en virtud de nuestra sabiduría perfecta y poderes heroicos, ¿Qué buenos somos? Esta es otra pregunta desafiante que los ombudsman tienen que responder, al menos implícitamente, a través de su desempeño. Ciertamente, tenemos que ser buenos oyentes y pacientes dedicados a comprender lo que el asunto o problema parece ser (y esto puede ser más difícil de lo que uno se imagina). Tenemos que ser capaces de suspender el juicio y cultivar un cuidado, aún sensibilidad escéptica. Tenemos que ser cándidos sobre limitaciones y fronteras, claros desde el principio para evitar incluso la apariencia de lo que podría parecerse a las relaciones abogado-cliente con las personas. Tenemos la oportunidad y la capacidad de animar y formar parte de las conversaciones e intercambios que no se llevaría a cabo de otra manera. Podemos persistir, hacer seguimiento, incluso en ocasiones ser una molestia nosotros mismos cuando las personas nos evitan, ignoraran o desvían (que ocurrió con más frecuencia de lo que esperaba). Debemos trabajar para crear una identidad y establecer relaciones que hacen que la gente quiera devolver nuestras llamadas. Pero cuando no lo hacen, nunca debemos aceptar el silencio o la falta de respuesta sin más esfuerzo. A menudo es difícil de enfrentar a aquellos que necesitan ser confrontados – los acosadores, intimidadores, abusadores  no acostumbrados a ser desafiados o que han operado históricamente con impunidad. Esto exige, a veces una cierta intrepidez que inspira respeto de aquellos que pueden vernos como el enemigo, el portador de malas noticias, un servicio de mensajería que entrega de mensajes no deseados.

En una oficina de una sola persona, como la mía, que puede ser difícil hacer frente a la naturaleza solitaria de la función del ombudsman. A menudo se describe la independencia del ombudsman diciendo que “esta oficina es un poco como una isla en medio de la organización -. Separado, pero sigue siendo parte de la institución en su conjunto” Para todos los beneficios y oportunidades de vida en la isla, sino que también puede convertirse en un lugar solitario. Un antídoto para mí fue buscar el asesoramiento, tutoría, la conmiseración y la experiencia compartida de los generosos colegas de organizaciones hermanas, como los demás miembros de UNARIO (Mediadores y Ombudsman del Sistema de las Naciones Unidas y organizaciones internacionales relacionadas). Tener un Asistente calificado también fue un enorme acierto.

Por último, sería una crónica negligente de los “desafíos” de esta obra sin mencionar las limitaciones inherentes a la función. Somos sin duda “algunas cosas para toda la gente” pero no “todas las cosas para todas las personas.” La mayoría de nosotros operamos dentro de los lineamientos específicos establecidos por escrito en los términos de referencia o un estatuto. Estos subrayan que operamos en un reino único definido por la ausencia de autoridad formal, junto con una abundancia de la libertad (“… un neutral designado que reporta al más alto nivel posible de la organización y que funciona independiente de las estructuras ordinarias de la línea y de personal común,[2]” con acceso a personas y registros, con confidencialidad, discreción al actuar, etc.). Así que no es sorprendente que surjan ocasiones en que estamos limitados o frustrados en nuestros esfuerzos para corregir un error, enderezar una equivocación, buscar justicia, o que se respeten los valores organizacionales. Un visitante puede requerir absoluta confidencialidad. Las invitaciones para reunirse o hablar pueden declinarse cortésmente. Remitir a los procesos formales puede ser letra muerta. Los que están en la autoridad y la responsabilidad de actuar o hacer cumplir las normas o códigos de conducta pueden optar por aplazar o ignorar las situaciones, ya sea debido a la negación, evitación, falta de coraje, el malestar con el conflicto, la aversión al riesgo, incluso en ocasiones el simple tiempo – su inminente jubilación en seis meses sugiere nada que ganar al hacer enemigos o participar en las situaciones de conflicto al final de su carrera. Él puede estar contando en un futuro con un contrato de consultoría.

Para un ombudsman, estas situaciones pueden ser frustrantes, exasperantes, deprimentes, molestas, a veces escandalosas.

Por último, nuestras propias limitaciones personales no pueden ser ignoradas o enviadas a distancia. Somos personas muy normales a nosotros mismos, no importa la publicidad de la IOA o autopromoción individual. Podemos hacer frente a los conflictos y disputas con más experiencia, comprensión más profunda, mejores estrategias y objetividad. ¡Pero somos humanos! Recuerdo muy bien al comienzo de mi trabajo como ombuds, por un sentido equivocado de la etiqueta o de decoro, que al recibir a un visitante con una queja con respecto a una relación evaluativa, mi rutina preliminar era enviar un correo electrónico al supervisor notificándole que le haría una llamada a él o ella para hablar de la situación o invitar / invitarlo a reunirse conmigo. Estaba tan preocupado que la gente viera en la pantalla de identificación de llamadas de su teléfono (“Ombudsman”) con alarma o sintiera una emboscada que me convencí de que era necesario “hacerlo fácil”, para ofrecer una vista previa suave, una invitación no amenazante para evitar una escaramuza.

Sólo más tarde, asistiendo a un taller facilitado por colegas ombudsman más experimentados, se me señaló que en esta situación era casi seguro que no fueran sus propias reacciones, sino la mía – la inseguridad, timidez, evasión de conflictos, el deseo de ser querido y apreciado por todo el mundo – que me habían llevado a esta práctica innecesaria. Lo superé.

                                               

¿Cómo explicar la relativa limitación en el desarrollo de los MASC en Latinoamérica?

Sin duda, hay muchas razones, algunas análogas a las que limitan el crecimiento de los MASC y las actividades del ombudsman en los Estados Unidos y en otros lugares. El avance lento puede atribuirse en parte a la diversidad de los sistemas legales, condiciones relacionadas con diferentes experiencias históricas, prácticas locales, así como las tradiciones nacionales, culturales y sociales particulares de la región.

Además, creo que hay por lo menos tres explicaciones posibles que, desde mi experiencia, podrían aplicar. En primer lugar, sin duda hay falta de conocimiento y familiaridad con las funciones y efectos de los mediadores y ombudsmen. A menudo, la gente ha tenido poca experiencia con nosotros como actores que complementan el tradicional sistema legal, y poca o ninguna ocasión para hacernos mecanismos internos de resolución de conflictos. Como resultado, hay un impulso limitado para cultivar estos recursos y la comunidad MASC nada en contra de la corriente.

En segundo lugar, puede haber ciertas razones históricas que explican la escasa aceptación de los acuerdos voluntarios, de mutuo beneficio, confidenciales, autocompositivos. Las estructuras de poder que apoyan condiciones autoritarias (como la organización de las fuerzas armadas de mando y control) pueden sentirse amenazados o implícitamente desafiadas por enfoques que restauran la autoridad y la toma de decisiones a los individuos. Las jerarquías establecidas están bien definidas, puestas en vigor, comprendidas y, en gran medida, temida – no una atmósfera que pueda favorecer enfoques alternativos a los conflictos y controversias. Más bien, alientan el cumplimiento, la aquiescencia y la resignación.

Los ombudsmen prosperan en un sistema o institución en la que se respeta y se protege por la independencia por la autoridad máxima de la organización. Esto requiere la voluntad de invitar a la sinceridad, a oír “malas noticias” de alguien que opera fuera de la cadena tradicional de mando, que no tiene una línea de reporte formal, que, aun aceptando que incluye los mejores intereses de la organización en el fondo, es casi seguro escuchar confidencialmente de la gente en las filas que están profundamente críticos de esta misma persona cuya confianza en el concepto de ombudsman es indispensable para su utilidad. Un líder debe ser capaz de ceder cierta autoridad y apreciar las protecciones previstas por una oficina confidencial.

Por último – y esto siempre me ha parecido ser la clave para las oficinas de ombudsman de éxito – lo que se requiere, y con frecuencia falta es claro, el liderazgo progresista que reconoce y acepta lo inevitable de las diferencias y los conflictos de trabajo, tiene la suficiente confianza y una conciencia de sus limitaciones, es lo suficientemente seguro para compartir el poder, la autoridad delegada y la demanda de rendición de cuentas; se siente cómodo con la ambigüedad; y entiende que las identidades de las organizaciones se definen en parte por la forma en que abordan las dificultades, por su “competencia conflicto”, por su capacidad para reconocer y enfrentar los problemas inevitables. Se le podría llamar la visión. O, como un compañero de ombudsman (Kenny Moore) una vez dijo, “… sólo porque algo es imposible, eso no significa que usted no tiene que trabajar en ello… construyendo comunidad, reparando confianza, ofreciendo esperanza y tratando de curar un inherentemente sistema humano defectuoso”.

He descrito esta condición de liderazgo un tanto en abstracto, pero, naturalmente, lo que estoy hablando es concreto y no conceptual. El liderazgo significa que las personas, directores, directores generales, presidentes, cancilleres, ejecutivos, altos directivos, cualquier persona en condiciones deben dar el ejemplo e inspirar respeto y confianza dentro de las organizaciones. El valor de estas personas, o la falta de ello, definirán el crecimiento y el éxito de las oficinas del ombudsman y los recursos de MASC de América Latina y en otros lugares.

 

  1. Cuéntenos de su experiencia como mediador en el Banco Interamericano de Desarrollo.

Como consultor, también he trabajado durante los últimos dos años como mediador para el Banco Interamericano de Desarrollo, donde se estableció una Oficina de Mediación en 2013. Las mediaciones han involucrado temas familiares (relaciones evaluativas, el progreso y desarrollo profesional, las relaciones entre compañeros y colegas, compensación y beneficios, etc.) es una organización con muchas similitudes con la OPS, y algunas diferencias interesantes también.

 

  1. ¿Qué recomendaciones le daría a mediadores en casos interculturales donde una de las partes son personas de diferentes países de Latinoamérica y la otra parte son estadounidenses?

(a) Conocer y comprender lo general, así como las dinámicas específicas de las partes frente a ti. Revise sus ideas estereotipadas en la puerta. Tratar a todos como un individuo. Las químicas son complicadas.

(b) No asumir nada, suspender el juicio; cuidado con la posibilidad de que el propio lenguaje (fluidez ausente de todas las partes) ha contribuido con la incomprensión.

(c) Ser consciente de cómo va a ser percibido por las partes, en especial cuando se comparte nacionalidad con uno, y cómo esto puede afectar no sólo a su imparcialidad, sino también la apariencia de imparcialidad.

(d) Mantener la auto-conciencia acerca de su propio “bagaje” cultural, el hecho evidente de que todos somos producto de nuestro propio tiempo y lugar, los antecedentes familiares, la nacionalidad, la educación, la formación y la experiencia.

  1. ¿Puede contarnos de una mediación donde el resultado de la misma fue inesperado para usted como mediador? ¿Qué aprendizajes le dejó esto a nivel personal?

Una de las alegrías de la mediación para mí siempre ha sido con qué frecuencia los resultados son inesperados. Todavía recuerdo vívidamente las experiencias de hace veinte años. Aquí hay dos más recientes de las organizaciones en las que he estado trabajando como consultor.

Un tema común sujeto a la mediación es la terminación del empleo, por una variedad de razones. Estos casos suelen ser dolorosos y sensibles, sobre todo cuando el motivo de la separación de un funcionario está relacionado al rendimiento. Después de toda una vida de éxito y distinción en la escuela y las posiciones anteriores, los empleados, los profesionales especialmente los más jóvenes que han sufrido una intensa competencia para tomar cargos en lugares de trabajo muy exigentes, ahora se enfrentan a su primera experiencia de “fracaso”.

Un caso memorable involucró a una mujer joven cuyo contrato no estaba confirmado o prorrogado. El trastorno para ella incluía tener que abandonar el país y encontrar empleo o de volver a casa. Sin embargo, en el transcurso del tiempo empleado en la mediación ella fue capaz de llegar a un acuerdo con la experiencia y con el tiempo replantear su situación no como un fracaso sino como transición. Parte de la razón de esto fue el compromiso genuino y sincero emocionalmente de su supervisor que, si bien firme en su opinión de que el trabajo “enmarcado” no había sido la mejor, o como había esperado, fue capaz de transmitir un grado de bondad y compasión que permitió avanzar a través de una experiencia emocional y difícil. Por lo tanto, el factor humano y cómo puede influir en las conversaciones difíciles. En comparación con un sinnúmero de casos en que reacciones y respuestas de los gerentes están redactadas en actitud defensiva, la ansiedad, la justicia propia, auto-justificación, o una decisión a veces fría y funcional para despedir a alguien, este hombre tuvo el valor, así como la inteligencia emocional para participar con su colega más joven y realmente abrazar la oportunidad que brinda el proceso de la mediación.

Otra serie relacionada de casos, involucró la participación de 150 personas en doce países, se dirigió a un problema técnico con respecto a un cambio en las políticas que afectan los beneficios laborales. La mediación se prolongó durante más de nueve meses, con sesiones realizadas en persona, por videoconferencia, teleconferencia y correo electrónico. Era único en mi experiencia dado el número, la logística y la complejidad, los abogados que representan a ambas partes, junto con diferentes estilos de negociación y estrategias de los comités representativos de un grupo de nueve países y otros de tres oficinas en los países individuales. Cuando finalmente se llegó a un acuerdo (bastante para mi sorpresa, lo confieso) en casi todos los 150 casos individuales, que era, como tantos acuerdos, imperfecto, un poco decepcionante, un poco incómodo, no del todo satisfactorio para cualquiera de las partes, sin embargo, en el final era aceptable y casi con toda seguridad mejor que la alternativa (s): un compromiso. Dentro de un contexto muy contradictorio, las partes llegaron a un acuerdo, ya que tenía sentido hacerlo.

A partir de estas experiencias muy diferentes como un mediador, lo que puedo decir que he aprendido es lo que yo comencé a aprender hace 22 años en mi primera mediación de menor cuantía en la Corte Superior del D.C.: la paciencia cuenta, la humildad importa y el sentido del humor es a menudo una gracia salvadora.

Perfil profesional de Wallace Meissner:

Desde 1993, Wallace Meissner ha trabajado en los Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) como ombudsman, coach, mediador, árbitro, capacitador y consultor en el diseño de sistemas. Durante siete años como Ombudsman de la Oficina Regional de la OMS en Washington, DC, su oficina apoyó a 2000 empleados en sus oficinas de trabajo en el continente Americano. Como Director de Capacitación de la División de Resolución de Disputas de los Tribunales de DC, fue responsable de la formación y supervisión de cientos de terceros neutrales. El proporcionó a corto plazo asistencia técnica en MASC a los visitantes internacionales de todo el mundo y realizó consultorías de manera extensa como mediador y formador de mediadores en proyectos en El Salvador, México, Tanzania y Zambia. ES abogado desde 1982, trabajó durante doce años como un abogado de oficio, principalmente en la comunidad de Washington DC, de habla española.

[1] International Ombudsman Association Standard of Practice, 2.5

[2] IOA Standards of Practice, 2.3

Entrevista con María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank

Maria Clara Jimenez2                                            Foto: María Clara Jiménez

Continuando con la serie de entrevistas de ombudspeople, en esta oportunidad contamos con la participación de un orgullo colombiano: María Clara Jiménez de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank en Canadá. María Clara nos ilustra sobre su experiencia personal con la disciplina del ombdus, describe qué es y los principales resultados de la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank, comenta un caso donde su labor desde la Oficina del Ombuds incidió colaborativamente para el cambio de una política en Scotiabank, enuncia los beneficios que puede ofrecer una oficina de ombuds a un banco y cómo podrían medirse los aportes de dicha oficina a una entidad del sector financiero.

Muchas gracias a María Clara por su tiempo y participación en la entrevista, sus respuestas reflejan la importancia de una oficina de ombuds en la resolución de conflictos, en especial en entidades del sector financiero.

  1. ¿Cómo conoció sobre el ombudsman y por qué le llamó la atención?

El concepto de Ombudsman es poco conocido en América Latina, lo vine a conocer y a entender cuando empecé a trabajar para Scotiabank. Yo estaba haciendo un contrato en Recursos Humanos de Banca Internacional en Scotiabank, vi la vacante para el cargo en la Oficina del Ombudsman, donde buscaban a alguien con experiencia en Recursos Humanos, que tuviera un conocimiento general de las diferentes funciones de esta área y con un sentido de justicia y equidad muy alto dado el rol del Ombuds. Otro de los requisitos era que la persona hablara español para atender a los empleados de habla hispana. Scotiabank es el banco más internacional que hay en Canadá, líder en servicios financieros en Norte América, Centro América, Sur América, el Caribe y algunos países de Asia, con oficinas en más de 55 países y más de 86 mil empleados de los cuales más de 35 mil están ubicados en Latinoamérica (México, Chile, Perú, Colombia, El Salvador, Costa Rica, República Dominicana, Panamá, Puerto Rico, Guatemala y Uruguay) Dentro del proceso de expansión de Scotiabank, se vio la necesidad de ofrecer servicios en español desde esta oficina del banco y, así, darles la oportunidad a los empleados de América Latina de conocer sobre la oficina del Ombuds para el personal, y usarla como una alternativa confidencial para resolución de conflictos laborales. La razón de ser de nuestra oficina y la oportunidad de darla a conocer a los empleados de Latinoamérica fue lo que más me llamó la atención de este cargo.

  1. ¿Cuáles son los principales retos personales y profesionales de ser un ombudsman?

Uno de los mayores retos, desde mi punto de vista, ha sido educar a los empleados sobre nuestro rol: quienes somos, que hacemos, que no hacemos y como ayudamos a los empleados. El reto ha sido aun mayor con los países de Latinoamérica, dado que el concepto del Ombudsman no es muy conocido y, en algunos casos, puede ser mal interpretado si se traduce como Defensor del Pueblo, pues los empleados pueden percibir la oficina como último canal para resolución de problemas dentro de la organización y como un área que está de parte de ellos. En realidad, no somos defensores de los empleados, gerentes o Scotiabank, sino que buscamos la justicia y equidad en la aplicación de las diferentes políticas y procesos dentro del banco.

Scotiabank ha hecho un arduo trabajo en el proceso de comunicación a través de múltiples canales y recursos para los empleados. El reto es continuar este proceso educativo con el público interno, en cada llamada que recibimos, presentaciones y a través de los diferentes recursos organizacionales.

  1. Cuéntenos un poco de los antecedentes y evolución de la Oficina del Ombudsman en Scotiabank.

La Oficina del Ombuds para empleados fue creada en 1977 como “ScotiAction”, en respuesta a la demanda de los empleados, de tener un recurso confidencial de comunicación con el banco fuera de la oficina. En 1994, evolucionó a una oficina de Ombuds organizacional y empezó a ser conocida como La Oficina del Ombuds para el personal (Staff Ombuds Office – SOO por sus siglas en Ingles).

La Oficina del Ombuds asiste empleados a nivel global, con problemas relacionados con el lugar de trabajo, ofrece servicios en inglés, español y francés, atendiendo aproximadamente 1500 casos por año.

Nuestra oficina escucha, asesora y busca formas de mediación y asistencia en la resolución de conflictos relacionados con políticas, procedimientos y/o decisiones tomadas por el banco. Todas las personas del equipo somos miembros del IOA (International Ombudsman Association) y estamos guiados por su Código de Ética. En Canadá, también formamos parte del Foro de Ombudsmen Canadienses (Forum of Canadian Ombudsmen, FCO)

  1. ¿Cuáles son los principales logros de la Oficina del Ombudsman de Scotiabank?

Durante los años de existencia de la oficina, ha sido posible identificar el alto nivel de satisfacción de los empleados que han contactado la Oficina del Ombuds. 99% de las personas que han llamado a nuestra oficina, afirman que lo volverían a hacer en caso de necesitar asesoría.

Igualmente, varias políticas y procedimientos de Recursos humanos han sido modificados y/o ajustados, en respuesta a problemas sistémicos presentados a nuestra oficina, tales como las políticas de vacaciones, de acoso, de incapacidad temporal, trabajo desde casa, entre otras.

Los ejecutivos en diferentes áreas del banco, encuentran la Oficina del Ombuds para el personal, como una valiosa fuente de información sobre los diferentes temas que afectan a los empleados en el lugar de trabajo.

  1. ¿Puede contarnos un caso donde un empleado les haya dado a conocer el impacto que generó en su trabajo la intervención del Ombudsman?

Debido a la intervención de nuestra oficina, se logró ajustar una parte del proceso de evaluación de desempeño en uno de los países de América Latina. Recibimos la llamada de tres funcionarios de la misma área, preocupados porque dentro de su evaluación de desempeño, se les estaba cuantificando el número de horas que contribuían a Responsabilidad Social. Aunque Scotiabank está altamente comprometido con la comunidad y espera que sus empleados participen en múltiples actividades, no es obligatoria la participación y la idea es reconocer positivamente a aquellos empleados que lo hacen, pero en ningún momento castigar o perjudicar a los que no. Esta es la política global, pero en este país en particular, los gerentes la habían modificado. Debido a que recibimos la llamada de varias personas, pudimos escalar el problema a Recursos Humanos como un problema sistémico, sin poner en riesgo la confidencialidad de los empleados. Recursos Humanos, junto con el Gerente General del país, estuvieron de acuerdo en reconfirmar la política, enviaron un comunicado a todos los empleados, en el que se validó la política global, solicitando que esto no formara parte de las metas de cumplimiento de las áreas.

Los empleados llamaron inmediatamente agradeciendo nuestra intervención, satisfechos con la resolución a este problema.

  1. ¿Por qué debería un banco interesarse y crear una Oficina del Ombudsman? ¿Qué beneficios le representaría al banco?

Todo tipo de organización debería estar interesada en tener una oficina del Ombuds para empleados. Scotiabank hace mucho tiempo se dio cuenta de los beneficios de tener esta oficina. Tenemos unos Términos de Referencia firmados, donde Scotiabank apoya la Oficina del Ombuds y la reconoce como un recurso clave para la organización debido a que:

  • Empodera a los empleados, proporcionándoles las competencias, herramientas y apoyo para efectuar un cambio positivo o resolver un conflicto
  • Demuestra el compromiso del banco en valorar a sus empleados
  • Ayuda a minimizar el riesgo sirviendo como un mecanismo de identificación temprana a los problemas y asistiendo en la resolución de conflictos con el propósito de:

o               Proteger los recursos humanos, financieros, entre otros

o               Proteger la reputación de Scotiabank

o               Evitar costos legales

o               Reconfirmar los valores corporativos de Scotiabank

o               Mejorar la satisfacción de los empleados

o               Proveer a la organización acceso oportuno e informativo sobre tendencias

o               Proveer un canal seguro en caso que falle alguno de los canales formales o cuando son percibidos como injustos o inadecuados.

o               Evitar publicidad negativa

o               Reducir conflictos en el lugar de trabajo

o               Facilitar un cambio positivo en la organización, identificando insuficiencias o problemas en políticas y procedimientos

  1. ¿Existe alguna manera de medir o cuantificar para un banco los aportes de la Oficina del Ombudsman?

La Oficina del Ombuds para el personal entrega un reporte anual al Presidente y CEO de Scotiabank y a la CHRO (Chief Human Resources Officer) que contiene un análisis del número de llamadas, tipo de problemas presentados y datos demográficos. El reporte y los datos son compartidos a discreción de nuestra oficina, con otros miembros del equipo ejecutivo para permitir a los que definen las políticas y/o a los gerentes de áreas, la oportunidad de evaluar y remediar los problemas presentados. La Oficina del Ombuds, regularmente monitorea los datos y puede entregar reportes con mayor frecuencia si es necesario.

De igual manera, informamos a diferentes áreas a medida que recibimos problemas en alguna situación en particular. Por ejemplo, Scotiabank está manejando un cambio de cultura y la Oficina del Ombuds está revisando y reportando los problemas relacionados con estrés en el lugar de trabajo.

La Oficina del Ombuds, también reporta un número de métricas de eficiencia, relacionadas con el costo de conflictos en la organización. Nosotros cuantificamos el tiempo que ahorra un gerente cuando nosotros participamos en la resolución de un conflicto. También medimos el nivel de satisfacción con nuestra oficina y las actividades que hacemos para informar a los empleados sobre nuestro rol (presentaciones, orientaciones, videoconferencias, etc.).

Maria Clara Jimenez trabaja en la Oficina del Ombuds para Empleados de Scotiabank y es la encargada de asesorar a los empleados de habla hispana. Maria Clara ingresó a Scotiabank como Gerente de Nuevas Iniciativas y Reclutamiento en Recursos Humanos del área Internacional y en Febrero del 2010, empezó a formar parte de la Oficina del Ombuds para empleados. Maria Clara nació en Colombia, donde trabajó por más de 10 años en el área de Recursos Humanos en diferentes industrias, con experiencia en Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, Capacitación y Desarrollo, Salud ocupacional, Relaciones Laborales y Resolución de Conflictos. Es Ingeniera Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali, con especialización en Administración de Empresas con Énfasis en Comportamiento Organizacional del ICESI y cuenta con la certificación como Profesional en Recursos Humanos (CHRP – Certified Human Resources Professional) otorgada por la Asociación de Profesionales de Recursos Humanos de Canadá. Maria Clara es miembro de la Asociación Internacional de Ombudsman (IOA), y del Forum of Canadian Ombudsman (FCO). Maria Clara está ubicada en la oficina principal de Scotiabank en Toronto, Canadá, es bilingüe en inglés y español.

Entrevista con Doris Campos-Infantino, Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo

photo-dci                                 Foto: Doris Campos-Infantino

Este mes en el blog compartimos la entrevista con Doris Campos-Infantino, Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo. Entre los temas que nos habla Doris encontramos su experiencia como ombudsperson en el Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno federal Estadounidense y el BID, la relación entre dos disciplinas como Talento Humano y Resolución de Conflictos, el debate por la rigidez de los estándares de práctica y código de la Asociación Internacional de Ombudspersons, la influencia de John Paul Lederach en su trabajo como ombudsperson, la importancia de la confidencialidad en su trabajo, entre otros aportes muy interesantes de una profesional líder con más de 20 años de experiencia.

Muchas gracias a Dorios por compartir con los lectores de este blog sus respuestas llenas de enseñanzas para los que ejercen como ombudspersons y los interesados en ingresar a la resolución de conflictos.

  1. ¿Cuál fue su primer contacto con la disciplina del ombudsperson? ¿Qué le llamó la atención de esta forma de resolución de conflictos?

Respuesta: Siempre he estado interesada en los procesos de justicia. Cuando estaba en la universidad, tuvimos un problema con el departamento residencial.  Acudimos al Ombudsman, quien en ese entonces era Howard Gadlin!  Quedé impresionada con la función y el proceso.

Después, cuando trabajé con el Departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno federal americano, participé en muchas iniciativas que tenían que ver con la resolución alternativa de conflictos, parte de las funciones incluían colaboración entre sindicatos y administración, mediación, facilitación de grupos, y también el desarrollo de programas de la resolución alternativa de conflictos.  Desde el DHHS ayudamos a establecer el programa de Ombudsman del National Institutes of Health, y reclutamos a Howard Gadlin!  Me interesó trabajar con él, pero lo más significativo era el interés por saber si el tipo de programas que estábamos estableciendo realmente ayudaban a los individuos y a las organizaciones.

  1. ¿En qué se relacionan dos disciplinas como Talento Humano y Resolución de Conflictos en una Oficina como la del Ombudsperson?

Respuesta: Considero que las funciones tienen  intereses mutuos y que el talento humano puede avanzar la misión de la organización teniendo las herramientas, ambiente laboral positivo, armónico, equitativo, justo, que resulte en el compromiso del personal.  Creo que la disciplina de talento humano es muy desafiante y poco reconocida, igual que el deseo de colaborar entre las funciones es mutuo. Sería extremadamente difícil para el/la Ombudsperson lograr resoluciones a problemas individuales como sistémicos sin la confianza y la buena disposición de funcionarios del departamento de talento humano.  La función del departamento de talento humano siempre tiene un rol importante, como primera instancia en la resolución del conflicto. Tanto supervisores como empleados primero buscan apoyo entre ellos, ambos  tienen mucho interés en solucionar problemas. Es importante también que el departamento de talento humano pueda acercarse y apoyarse en la Ombudsperson para hacer consultas ya sea por temas del personal o consultas relacionadas con su rol.

  1. ¿Cuáles son las actuales tendencias académicas sobre el ombudsperson? ¿Qué es lo más interesante que se está debatiendo académicamente?

Respuesta: Hace 20 años cuando comencé en esta profesión, la profesión no estaba tan desarrollada y no habían programas académicos que tenían que ver con la resolución del conflicto al margen de las áreas relacionadas con la  diplomacia internacional.  Los Ombudspersons entraban con formación profesional en diversas áreas. Esta tendencia no ocurrió en el ámbito de los mediadores, ya que desde el inicio la profesión atrajo principalmente a profesionales en psicología y abogados.  Ahora existen programas académicos y gente más joven que está empezando su carrera directamente  enfocada a la resolución de conflictos.

Entre Ombudspersons a través de sus investigaciones se está estudiando la rigidez de los estándares de práctica y código de la Asociación Internacional de Ombudspersons. Un argumento es que deben ser y servir como parámetros dentro los cuales se use el juicio profesional para atender problemas de forma más flexible.   Al fin y al cabo lo que hacemos es más arte que ciencia.

  1. Cuéntenos de su experiencia como ombudsperson en el Banco Interamericano de Desarrollo ¿Cuáles son los resultados que resaltaría de la gestión de la Oficina del Ombudsperson?

Respuesta: Cuando llegué al Banco, la percepción del personal era que la Oficina era la última instancia donde acudir después de haber agotado todas las otras instancias. Había poca confianza en la confidencialidad de la Oficina porque había mucha confusión sobre el tema.  Invertí mucho esfuerzo en promover el concepto de la Oficina como primera instancia informal y confidencial. Trabaje con otras oficinas para distinguir el sentido de confidencialidad y su definición. Recientemente se hizo una encuesta donde los encuestados indicaron tener mucha confianza en la Oficina y en su confidencialidad, reportando experiencias positivas.

Los resultados que resaltaría es el impacto que he tenido en temas sistémicos. Me refiero a resultados concretos como por ejemplo que hubo cambios en aspectos de políticas, mejoras de relaciones en altos niveles, el desarrollo de guías y herramientas para la aplicación de ciertas políticas, el Impacto en unidades y departamentos en temas difíciles como la gestión de cambio o de liderazgo. Con relación a la resolución de casos particulares, por ejemplo el desarrollo de la confianza en los procesos y mecanismos de la resolución de conflicto, y el acercamiento del personal al inicio de sus preocupaciones y dudas sobre un tema y no después de que este haya escalado en disputa.

  1. ¿Qué le ha llamado la atención de los casos que atienden en la Oficina del Ombudsperson del BID en relación con la diversidad cultural de los empleados del Banco? ¿Qué marcos teóricos le han servido para guiarse en conflictos interculturales?

Respuesta: Tanto en el Banco como en otros organismos internacionales, existe mucha diversidad en todos los aspectos. El Banco cuenta con una iniciativa importante para promover la diversidad.  El desafío principal es la atribución a diversas culturas ciertos comportamientos que incomodan a otros. Todos organismos deben de contar con un estándar organizacional para lo que es comportamiento aceptable y una definición para lo que es inaceptable.  Aclarar estos valores y parámetros es crucial para establecer una cultura civil en el organismo.

El trabajo de John Paul Lederach me ha influido mucho, específicamente el estudio para analizar y articular los métodos de conflicto de grupos indígenas en Guatemala y otras partes de Latinoamérica.  Esto asumiendo que todos los grupos sociales tienen formas y métodos para solucionar conflicto. Con base a sus estudios, desarrolló una capacitación orientada a esas mismas sociedades para promover sus métodos indígenas y así incrementar las capacidades para que otros miembros de esas sociedades hagan lo mismo.  En nuestro campo teorías y métodos de negociación y la resolución de conflictos se han desarrollado, hay un sesgo cultural norteamericano que no funcionan en todas las culturas.  Inspirada por Lederach, intento primero conocer las culturas organizacionales  y sociales, así como también sus formas de interactuar antes de promover ciertos conceptos. Con ese conocimiento esfuerzo adaptar técnicas y formas de abordar temas que funcione en el contexto.  Me interesa mucho la idea de estudiar la cultura de conflicto en las organizaciones.

  1. ¿Cuáles son las principales ventajas que tiene una institución al crear una oficina del ombudsperson en comparación con otras formas de resolver conflictos como el litigio, la mediación y el arbitraje?

Respuesta: La posibilidad de ofrecer absoluta confidencialidad significa que la gente se puede acercar con la confianza de que nadie va a saber de su tema o su contacto con la Oficina.  Así la persona mantiene el control sobre la gestión de su tema.  La gente con condiciones de empleo más vulnerable pueden conseguir información acerca de sus preocupaciones sin tener que arriesgar su empleo, deteriorar la relación con otros, o su reputación. El hecho de que se establece una colaboración entre la persona y la Oficina, significa que hay libertad en escoger opciones. Cuando trabajamos entre las partes se facilita la colaboración  para así llegar a soluciones entre las mismas. En privado, y duraderos. Minimizando el daño que puede resultar de formas más formales.

  1.  ¿Puede contarnos una historia de resolución de conflictos que la haya inspirado en su trabajo como ombudsperson?

Respuesta: Lo que mencioné al responder la primera pregunta.

Doris Campos-Infantino es la Ombudsperson del Banco Interamericano de Desarrollo. Ella tiene una amplia experiencia en la práctica de resolución de conflictos. Ha facilitado y mediado en numerosas disputas individuales, colectivas y organizacionales. Ha impartido cursos en una amplia variedad de temas relacionados con la interacción laboral, tales como negociación, comunicación, resolución de conflictos, mediación, facilitación del diálogo, y procesos de grupo.

Previo a su ingreso al BID, ocupó el cargo de Ombudsman en los Institutos Nacionales de Salud de los Estados Unidos (United States National Institutes of Health – NIH). Su experiencia incluye el desarrollo e implementación de métodos alternativos de resolución de conflictos e iniciativas de colaboración empleador-empleado en el contexto de contratos colectivos. La Sra. Campos-Infantino también tiene amplia experiencia como consultora en el área de desarrollo organizacional, particularmente en iniciativas de cambio, asesoramiento en liderazgo, en diseño y facilitación de talleres, y en retiros e intervenciones participativas a gran escala, al servicio de promover un desempeño organizacional efectivo.

La Sra. Campos-Infantino tiene una Maestría en Administración Pública y una Licenciatura en Ciencias Políticas y Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Massachusetts en Amherst, además de una Especialización en Desarrollo Organizacional de la Universidad de Georgetown. Ella sirvió durante cinco años en la Junta Directiva de la Asociación Internacional del Ombudsman (IOA) y como Vicepresidenta por tres años. El IOA establece los estándares profesionales de los ombudsmen organizacionales.

* Las opiniones expresadas en esta entrevista responden al punto de vista del autor, sin que, en modo alguno, pretendan reflejar el punto de vista institucional del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Entrevista con José Ignacio González Leiva, Ombuds de la Pontificia Universidad Católica de Chile

Foto José Ignacio GonzálezFoto: José Ignacio González Leiva

Continuando con la serie de entrevistas para dar a conocer qué es un ombuds, sus funciones y organizaciones en los cuales puede ser institucionalizado, en esta oportunidad contamos con la participación de José Ignacio González Leiva, Ombuds de la Pontificia Universidad Católica de Chile. En Colombia y Latinoamérica en general es incipiente la experiencia de universidades en la creación y puesta en marcha de las oficinas de ombuds, un ejemplo a seguir es el de Chile en donde la Universidad Católica cuenta con un ombuds que ayuda a todos los miembros de la comunidad universitaria en la atención y resolución de conflictos. Gracias a José Ignacio por haber aceptado la entrevista e ilustrarnos sobre su importante labor.

  1. ¿Cómo surgió la iniciativa de contar con una Oficina de Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile?

Esta iniciativa tiene su origen en el año 2013, cuando un grupo de profesores de la universidad junto con la Federación de Estudiantes (FEUC), comenzaron a propiciar la idea de instalar en nuestra universidad un Defensor Universitario. Se tenía conocimiento de la existencia de esta figura en varias universidades del mundo, especialmente norteamericanas, la que cumplía un interesante papel para una adecuada convivencia entre los diferentes estamentos que conforman una organización como la universidad, por lo que les parecía interesante replicar ésta institución al interior de nuestra comunidad, como una manera de evitar el escalamiento de conflictos propios de las relaciones humanas así como también que velara por los derechos de las personas. La iniciativa fue muy bien recibida por la Dirección Superior de la universidad y, el propio rector, incentivó su creación, formando una comisión integrada por profesores, alumnos y funcionarios que se abocara a estudiar la forma de implementarla, establecer sus funciones y la manera de cómo elegir a la persona que ocuparía el cargo de Ombuds. Como una forma de interiorizarse del resultado logrado por esta institucionalidad en ambientes universitarios, la Federación de Estudiantes de la universidad, a través de la Consejera Superior de la época, Javiera Sánchez, en conjunto con profesores y administrativos, organizaron un Seminario Internacional, al que fueron especialmente invitados el ex Ombuds de la Universidad Autónoma de México, Leoncio Lara y el Ombuds de la Universidad de Bielefeld, Alemania, Heinz Neuser, con la finalidad de conocer su experiencia en el cumplimiento de sus funciones y validar su posible instalación en la nuestra.

Por su parte, la comisión creada para este efecto, elaboró un documento que sirvió de base para que la Secretaría General de la universidad lo transformara en el Reglamento del Ombuds, Defensor o Mediador Universitario, documento que fue sometido a la consideración al máximo organismo colegiado de la universidad, el Honorable Consejo Superior, por parte del rector Ignacio Sánchez, el que lo aprueba con fecha 23 de octubre de 2013. En él se establecen las funciones del Ombuds, su ámbito de acción, la forma de elegirlo y su tiempo de duración en el cargo. En consecuencia, la génesis del Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile, fue una iniciativa que contó con la participación y el apoyo de todos los estamentos que conforman la comunidad universitaria.

  1. ¿Por qué se interesó en ser ombuds? ¿Cuál fue su motivación al aceptar este trabajo?

Durante mi permanencia en la universidad, por más de 45 años, he ocupado diferentes cargos de gestión universitaria, entre otros el de director del Instituto de Geografía por 4 períodos de 3 años cada uno y 4 períodos como decano de la Facultad de Historia, Geografía y Ciencia Política de 3 años cada uno. En el desempeño de estas funciones debí enfrentar diversas situaciones muy similares a la que desarrolla el Ombuds, ciertamente en un ámbito más reducido. Es por ello que cuando se me ofreció asumir esta responsabilidad, teniendo en consideración que mi nombre figuraba como uno de los elegibles de la quina que se le presentó al rector, por parte de la comisión que elaboró la propuesta de la creación del cargo, manifesté mi disposición para ocupar dicha posición. Por otra parte, pensé que era una linda oportunidad para retribuir a la universidad en la que me formé y en la que me he desempeñado profesionalmente, mi gratitud y lealtad, sirviéndola de esta nueva posición, la que implicaba como desafíos, además de implementar la Oficina del Ombuds, lograr su reconocimiento y validación por parte de todos los miembros de la comunidad universitaria.

  1. ¿Puede describirnos qué servicios ofrece la Oficina de Ombuds en la Pontificia Universidad Católica de Chile?

La estructura que estableció la universidad para crear la Oficina del Ombuds, responde a aquella modalidad en la que dicha oficina está abierta a todos sus estamentos, es decir, atiendo los requerimientos de alumnos de pregrado y postgrado, profesores y personal administrativo, cuya función preponderante es como dice su reglamento, “la de contribuir a una adecuada convivencia de todas las personas que conforman la comunidad de la Pontificia Universidad Católica de Chile, mediando entre ella, en caso de producirse un conflicto”. En consecuencia, el Ombuds, está autorizado por la universidad, para recibir quejas, inquietudes o preguntas sobre supuestos actos, omisiones, incorrecciones o problemas; ofrecer opciones de solución, facilitar resoluciones y examinar estos asuntos de manera independiente, informal e imparcial; y estar dispuesto a mediar en cualquier conflicto entre miembros de la comunidad universitaria y, como consecuencia del conocimiento de situaciones producidas, proponer soluciones a las situaciones que han dado origen a esos conflictos. Es decir, ofrece los servicios propios de un consejero o mediador universitario, para todas aquellas personas que estiman que sus derechos humanos y universitarios están siendo vulnerados. Para éstos últimos, su labor se enmarca dentro de la Declaración de Principios de la Universidad, sus Estatutos y Reglamentos, así como de los documentos que conforman el Magisterio de la Iglesia Católica.

  1. ¿Qué retos encontró al interior de la Universidad al iniciar el trabajo de la Oficina de Ombuds? ¿De qué manera ha podido superar esos retos?

El primer reto fue conformar y estructurar el funcionamiento de la Oficina de Ombuds, procurando establecerla en un lugar que cumpliera con las condiciones de privacidad y acogida para las personas que acudan a ella. En este sentido, fue muy importante la ayuda recibida por parte de José Martinez de Aragón quien a la sazón, se desempeñaba como Ombuds de CEPAL en Chile, el cual al enterarse por la prensa nacional que la Pontificia Universidad Católica de Chile había creado esta figura, se puso en contacto conmigo y me ofreció toda su colaboración y ayuda. El segundo reto, fue dar a conocer al interior de la universidad, conformada por más de 36.000 personas: 26.000 alumnos, 3.200 profesores y 6.800 funcionarios, el sentido y significado de esta nueva institucionalidad, para ello fue necesario recorrer las 18 facultades de la universidad, reunirse con los centros de estudiantes, profesores y personal administrativo, así como también difundir la figura a través de los medios de comunicación que posee la universidad; confeccionar un sitio web http://www.ombudsman.uc.cl y un tríptico informativo de la oficina. Para este segundo desafío, ha sido fundamental la colaboración de un comité asesor, integrado por los profesores Ana María Arón y Carlos Portales y la profesional Nuria Pedral. Un tercer reto, ha sido el lograr su reconocimiento y posicionamiento entre alumnos, profesores y administrativos, asunto que requiere de una constante preocupación, por lo que la vigencia de este reto es algo permanente de la Oficina y que tratamos de superarlo con un trabajo constante, mediante nuestra presencia en las diferentes instancias que ofrece la universidad para darlo a conocer entre sus miembros.

  1. ¿Cuáles han sido los principales logros de la Oficina de Ombuds en su primer año de funcionamiento?

Estimo que los dos principales logros durante el primer año de funcionamiento de la Oficina del Ombuds, han sido en primer término, el haber podido darla conocer a través de diversos medios de comunicación que dispone la universidad como diarios, “Visión UC” y “Enfoque”; revista “Revista Universitaria”; radio “Radio Patio UC” y página Web UC, pudiendo apreciar que con el paso de los días la Oficina de Ombuds es reconocida como una instancia válida para acudir a ella de manera fácil, segura y sin burocracia ante una dificultad. En segundo lugar, es también un logro, el hecho que hayan llegado hasta nuestra Oficina, durante su primer año, más de 100 casos, ciertamente de diferente naturaleza y complejidad, y haber logrado una alta tasa de solución, cuyo porcentaje bordea el 98%, lo que demuestra la confianza de las personas que han recurrido a esta instancia, así como la disposición de las personas involucradas por lograr un acuerdo en el conflicto planteado.

  1. ¿Puede contarnos una problemática en particular que afecte a la Universidad y de qué manera la Oficina de Ombuds es estratégica para el abordaje y solución de dicha problemática?

Si nos comparamos con otras universidades que tienen funcionando varios años esta institución, ellas manifiestan en sus informes que en términos generales, consultan o acuden a la Oficina del Ombuds alrededor de un 80% de alumnos, un 10% de profesores y un 10% de funcionarios. En nuestro primer año de funcionamiento, llama la atención que el porcentaje de profesores que han requerido de nuestros servicios esté próximo al 30%. Probablemente los profesores no disponían de una instancia donde manifestar algún desacuerdo, ya sea entre pares, o bien con sus autoridades, y donde una de sus principales quejas dicen relación con el derecho a respuesta ante una determinada solicitud. En virtud de lo anterior, hemos programado para el próximo mes de abril del año en curso, una jornada destinada a los principales líderes de opinión al interior de la universidad, donde abordaremos el tema del “buen trato” en su sentido más amplio, como una forma de avanzar hacia una cultura del buen trato entre todos los miembros de la comunidad universitaria, con la finalidad de ser reconocidos como una institución no sólo por su calidad académica, sino también por la forma como acogemos a todos quienes integran nuestra corporación.

  1. ¿Por qué recomendaría que otras universidades creen la Oficina de Ombuds?

La experiencia internacional demuestra que aquellas instituciones universitarias que han incorporado esta figura en su estructura organizacional, han mejorado enormemente la convivencia entre sus integrantes: ya sea esto expresado en el clima laboral; en la relación entre los diferentes estamentos como profesor- alumnos, profesor- autoridad, alumnos- funcionarios, o bien en la canalización de los conflictos mediante una resolución por una vía informal y amistosa. En la medida que las instituciones universitarias crecen y se diversifican, la composición de sus integrantes se hace más diversa y los conflictos afloran con mayor profusión, motivo por el cual la existencia de una institución como la Oficina de Ombuds, juega un papel esencial en la resolución de problemas, que enfrentados en sus inicios disminuye la carga emocional de quienes los sufren. Parece entonces muy razonable que las universidades, formadoras de quienes en el futuro conducirán la nación en sus más diversos ámbitos, sean además de excelentes profesionales, personas capacitadas para resolver sus discrepancias con altura de miras y respeto por el otro. En definitiva, a pesar del poco tiempo que esta oficina está en funcionamiento en nuestra universidad, estimo que su instalación ha sido un aporte a la convivencia universitaria y recomendaría fuertemente su creación en otras universidades de mi país como también en América del Sur y el Caribe.

José Ignacio González Leiva es el primer ombuds de la Universidad Católica de Chile, es doctor en Geografía de la Universidad de Barcelona, España. En la Universidad Católica de Chile es profesor titular y se desempeñó como decano de la Facultad de Historia, Geografía y Ciencia Política entre los años 2006 y 2013. Su área de interés prioritaria es la cartografía. Sus publicaciones se refieren esencialmente a la historia de la cartografía, cartografía topográfica y temática. También estudia la geografía electoral y urbana. El profesor González es Socio Titular Sociedad Chilena de Ciencias Geográficas y Miembro de Número de la Academia Chilena de la Historia.

Entrevista con José Martínez-Aragón, Ombudsman de la Organización Mundial de la Salud

Jose Martinez Aragon

Foto: José Martínez-Aragón

En esta oportunidad José Martínez-Aragón, Ombudsman de la Organización Mundial de la Salud, nos deleita con una entrevista en la cual nos comenta sobre su primer contacto con la figura o servicio de ombuds, nos describe los servicios de mediación y ombudsman de la Oficina Regional de las Naciones Unidas, los marcos teóricos que aplica en su trabajo, un caso que ha causado impacto en su desempeño como ombuds, qué es la RAC-LAC y su visión sobre su nuevo cargo como Ombudsman de la OMS. Esperamos que esta entrevista sirva como incentivo para que otras organizaciones internacionales con sede en Latinoamérica tomen como ejemplo la Oficina del Ombuds de la OMS y decidan crear este servicio para todos los empleados de la institución.

A continuación la entrevista con José:

  1. Cuéntenos un poco sobre usted y ¿cómo fue su primer contacto con la resolución de conflictos y en particular el ombudsman?

Mi historia profesional es particular, ya que llegué al mundo de la resolución informal de conflictos por caminos poco usuales. Tras haber completado una formación jurídica y devenir funcionario de la Unión Europea, trabajé  en el Servicio Jurídico de la Dirección General de Medio Ambiente de la Comisión Europea, ocupándome durante varios años de la aplicación del derecho ambiental europeo. Me di cuenta, sin embargo, que en toda situación difícil hay siempre elementos que pueden permitir un diálogo informal entre las partes basado en los intereses en juego. Si nos adentramos en ese dialogo, necesariamente avanzaremos más allá del marco puramente jurídico y de la noción de derechos y obligaciones. Esta visión de futuro de las relaciones entre las partes me hizo aproximarme al funcionamiento de los medios de resolución informales. Ello coincidió con mi incorporación a la Secretaría del Defensor del Pueblo Europeo, institución a la que llegué poco después de su creación en 1996. Si bien esta institución responde al modelo clásico de los Defensores del Pueblo, también tiene entre sus funciones la consideración de conflictos laborales que afectan a los funcionarios europeos, aspecto que le acerca a su homólogo, el Ombudsman interno o de organización. Ese fue mi primer contacto con el mundo de los ombudsmen y a partir de entonces realmente empecé mi labor en el ámbito de la resolución informal, llegando a apreciar las ventajas de la resolución informal de conflictos.

  1. ¿Qué son los servicios de mediación y ombudsman de las Naciones Unidas?

Los servicios de mediación y ombudsman de las Naciones Unidas, UNOMS, constituyen el pilar fundamental para la gestión informal de problemas laborales dentro de las Naciones Unidas. Los Ombudsmen y mediadores de UNOMS prestan ayuda a los funcionarios de la Organización en relación con las dificultades que puedan tener en su trabajo, ayudándoles a resolver conflictos a través de medios oficiosos. El Ombudsman es un funcionario independiente, nombrado específicamente para ese cargo, que proporciona ayuda imparcial y oficiosa para la solución informal de conflictos y dificultades relacionadas con el trabajo en las Naciones Unidas. UNOMS está a la disposición de todos los funcionarios de la Organización, con inclusión de ex funcionarios y jubilados, independientemente del tipo de contrato o del lugar en que se encuentren. Ayudamos a examinar el problema desde todas las  perspectivas, facilitando la identificación de las opciones y su evaluación con el fin de determinar la que más conviene al visitante. En todos los casos, el Ombudsman actúa con el máximo grado de confidencialidad e imparcialidad. No aboga por ninguna persona en una controversia dentro de una organización, ni por la organización; más bien, promueve el debido proceso y las garantías procesales y se encarga de facilitar una solución que sea aceptable para todas las partes. No imponemos soluciones ni adoptamos decisiones administrativas que puedan desembocar en un resultado. El procedimiento es totalmente controlado por el funcionario que se pone en contacto con el Ombudsman. Todas las comunicaciones con el Ombudsman tienen carácter confidencial y no mencionamos en ningún caso nombres sin autorización expresa y no puede ser obligado a prestar testimonio en ningún procedimiento formal.

  1. ¿Por qué una persona que trabaja en Naciones Unidas debería acudir a un ombudsman?

A mi juicio, porque la posibilidad de resolver el problema por medios informales ofrece indudables ventajas, como preservar y mejorar la relación de trabajo, centrándose en el futuro en lugar de quedar anclado en el pasado o evitando así batallas jurídicas que suponen una fuerte carga emocional además de un coste financiero importante. Éstos son aspectos esenciales de la resolución informal que deberían tenerse en cuenta antes de acudir a medios formales en busca de soluciones.

  1. ¿Cuáles son los marcos teóricos en los que se apoya un ombudsman para su trabajo? ¿Puede darnos un ejemplo de una teoría o modelo de resolución de conflictos que usted especialmente aplique en su trabajo?

No creo que mi trabajo este determinado por un marco teórico estricto más allá de los estándares de práctica y el código de ética establecidos para la profesión por la Asociación Internacional del Ombudsman (“International Ombudsman Association”-IOA).

Como todos los colegas, por supuesto, soy consciente de que algunas escuelas de pensamiento han influido e influyen en mi manera de trabajar y analizar los problemas. Destacaría en este sentido la teoría de la negociación desarrollada por la escuela de Harvard y la importancia que sus autores han dado al estudio de los intereses en juego y el valor de la colaboración. Ha sido también muy importante para mi modelo teórico, el análisis de la comunicación interpersonal y las maneras de abordar conversaciones difíciles fruto del trabajo de Marshall Rosenberg y el grupo conocido como “Non Violent Communication” (NVC).

  1. ¿Puede contarnos un ejemplo de un caso que usted haya atendido que lo haya impactado positivamente como ombudsman?

Todos los casos nos aportan una visión particular de lo humano y con ello nos sirven para mejorar nuestro trabajo como ombudsmen. Es importante que antes, durante y después de la gestión de cada caso, nos tomemos el tiempo para reflexionar sobre la situación que se nos ha planteado y cómo podemos ofrecer la mejor ayuda teniendo en consideración los objetivos del visitante. Ese ejercicio ciertamente añade valor a nuestro trabajo.

Más en general hay casos en los que mi intervención como ombudsman me ha brindado esa sonrisa interior que resulta del buen trabajo y la generosidad de las partes. De entre ellos, los que más me han marcado han sido probablemente aquellos que tuve que gestionar en la Misión de Paz de las Naciones Unidas en Haití, MINUSTAH, particularmente tras la terrible situación que se vivió allí tras el terremoto de 2010. Creo que algunas de las recomendaciones sobre problemas sistémicos efectuadas por mi oficina en relación a estos problemas ayudaron a mejorar la situación de forma notable.

  1. Usted es el creador de la RAC-LAC ¿Puede contarnos algo sobre la RAC-LAC?

Estos Comités Consultivos del Comité Internacional del IOA fueron resultado del trabajo de Camilo Azcarate y de John Barkat, cuyo objetivo era descentralizar el trabajo del IOA en diversas regiones. Camilo me propuso liderar la iniciativa en América Latina y el Caribe, y acepté con gran placer porque me pareció que iba a ser un proyecto importante.

El IOA, agrupa hoy a más de 600 miembros en un número importante de países. La Asociación ofrece un foro para el intercambio de experiencias y conocimientos profesionales, con el fin de apoyar y promover la profesión y garantizar los más altos estándares de calidad. A nivel global esto no sería posible de forma centralizada, por lo que se decidió establecer redes regionales de ombudsmen que es lo que son, en definitiva, estos “comités consultivos regionales” (RACs). Los RACs promueven la profesión de ombudsman y el intercambio de información entre sus miembros, así mismo garantizan una mayor participación en eventos relevantes, tales como seminarios y cursos. Los RACs, sin embargo, no actúan en nombre de IOA y por lo tanto también están abiertos a aquellas personas que no son miembros del IOA. El RAC para América Latina y el Caribe (RAC-LAC) se constituyó formalmente en mayo de 2011. Funcionamos por medio de conferencias telefónicas periódicas, normalmente 4 o 5 por año. Sus prioridades son las siguientes: (i) identificar los ombudsmen de organización que trabajan en la región, (ii) lograr una mayor presencia, y (iii) ampliar la información sobre nuestra profesión, por medio como la publicación de blogs o páginas web en español.

Hoy el RAC-LAC es una realidad con 25 miembros que representan a 6 países.

  1. Usted ha sido nombrado como nuevo ombudsman de la Organización Mundial de la Salud, cuéntenos del trabajo de la oficina del ombudsman y ¿Cuál será su toque personal para la oficina del ombudsman?

Es pronto todavía para avanzar sobre las que serán mis líneas de trabajo, aunque mi intención es desarrollar una oficina accesible, con vocación de prestar un servicio a todos los empleados de la OMS, favoreciendo un ambiente de trabajo mejor para todos. En esa tarea pretendo ser lo más pro-activo posible, informando de las ventajas de la resolución informal a todos que prestan sus servicios en la OMS, con particular énfasis en la mediación, ofreciendo formación a todos los niveles sobre la gestión de conflictos, y colaborando con las instancias formales para fomentar la búsqueda de acuerdos que faciliten la solución de problemas. Además estimo que sería muy beneficioso el fortalecer la colaboración entre mi oficina y los ombudsmen regionales de la OMS a fin de que todos podamos trabajar con idénticos criterios y el mismo tipo de lenguaje. Una agenda, en definitiva, muy ambiciosa pero factible si uno pone los medios y el empeño necesario.

Ginebra, 3 de marzo de 2015

* Las opiniones expresadas en esta entrevista responden al punto de vista del autor, sin que, en modo alguno, pretendan reflejar el punto de vista institucional de la Organización Mundial de la Salud (OMS).

José Martínez-Aragón es el actual Ombudsman de la Organización Mundial de la Salud / ONU SIDA. Previamente fue el Ombudsman Regional en Santiago del Servicio de Mediación y Ombudsman de las Naciones Unidas, UNOMS. Antes de incorporarse a las Naciones Unidas, José había trabajado como Consejero Principal del Defensor del Pueblo Europeo. Ha sido acreditado como mediador en Francia, Reino Unido y los Estados Unidos.

¡Muchas gracias José por la entrevista tan ilustradora!

Entrevista con Gennette Trípari, Ombuds para Latinoamérica y el Caribe de Eaton Corporation

GennetteTripari                  Foto: Gennette Trípari

Así como el año pasado este blog estuvo enfocado a la mediación/conciliación, el 2015 será dedicado a promocionar el ombuds como un método de resolución de conflictos. Para ello se llevarán a cabo una serie de entrevistas con diferentes ombudsman de una pluralidad de organizaciones: privadas, públicas, universitarias e internacionales. El ombuds es un tercero que ayuda a las personas que hacen parte de una organización en la resolución de sus conflictos, preocupaciones y preguntas.

Para empezar esta serie, Gennette Trípari nos concedió una entrevista. Ella es la Ombuds para Latinoamérica de Eaton Corporation. Eaton es una empresa de gestión de energía que en 2014 tuvo ventas de 22,6 billones de dólares americanos. Eaton ofrece soluciones de eficiencia energética que ayudan a los clientes a gestionar con eficacia la energía eléctrica, hidráulica y mecánica de una manera más eficiente, segura y sostenible. Eaton cuenta con aproximadamente 102.000 empleados y vende productos a clientes en más de 175 países.

En la presente entrevista, Gennette nos cuenta cómo se convirtió en una ombuds, nos describe su oficina en Eaton, nos cuenta sobre las ventajas que tiene para una empresa contar con una oficina de ombuds, nos habla sobre las características especiales de la Oficina para Latinoamérica para la que ella trabaja, nos relata sobre un caso que atendió como ombuds, nos informa de algunas cifras de la gestión de su oficina y nos comparte algunas enseñanzas de su experiencia.

A continuación la entrevista de Gennette que esperamos sean del agrado e interés de todos los lectores del blog:

  1. Cuéntanos cómo llegaste a ser Ombuds en Eaton y qué te llamó la atención en primer lugar para querer ser un Ombuds.

Hace más de 7 años, trabajaba en una de las plantas de manufactura de Eaton en Puerto Rico como Gerente de Recursos Humanos. Debido a razones de logística y económicas, Eaton decidió mover la facilidad donde me encontraba trabajando para unirla con otra de sus plantas. Ya que mi interés era quedarme trabajando en Eaton, procedí a buscar oportunidades disponibles en su página en internet; http://www.Eatonjobs.com. Me percaté que estaban aceptando solicitudes para la posición de Ombuds para la región de Latino América y el Caribe. Aunque conocía, de manera general, lo que consistía el trabajo de un Ombuds, decidí buscar más información en internet. Mi primera búsqueda fue en la página de la Asociación Internacional de Ombudsman (IOA, con sus siglas en inglés). Me impactó mucho la estructura y las guías planteadas en el “Código de Ética” y las “Prácticas Estándares” de la IOA.

El haber sido seleccionada para este trabajo me llenó de mucha alegría pero también de temor ya que el ser Ombuds es una gran responsabilidad. Nuestros clientes (empleados, jubilados, proveedores, entre otros) esperan que nuestro servicio sea uno empático, honesto, rápido y con resultados.

  1. ¿Qué hace la oficina del Ombuds en Eaton? ¿Cómo está organizada la oficina del Ombuds a nivel global?

La Oficina de Ombuds de Eaton es un recurso informal, neutral, independiente y confidencial donde los empleados pueden buscar asesoría sobre preocupaciones relacionadas al lugar de trabajo. Todas las conversaciones con el Ombuds son confidenciales y sin registro; con excepción de amenaza o riesgo inminente de daño grave. El contacto con el Ombuds no se considera una notificación a Eaton.

El Ombuds ayuda al empleado a determinar la naturaleza y extensión de su situación y a evaluar las ventajas y desventajas de cada opción disponible para resolver su problema. Además, con el permiso del empleado, el Ombuds puede elevar la situación a cualquier líder de la compañía dentro de los canales formales de Eaton; Recursos Humanos, Oficina de Ética, o el CEO de ser necesario. El empleado es quien decide la acción a ejecutarse y puede mantenerse anónimo si lo desea.

La estructura organizacional de la Oficina de Ombuds de Eaton está segmentada por regiones:

Ilene Butensky – Vice Presidenta de la Oficina de Ombuds

Terry Boudreau – Ombuds región de Norte América

Sophia Qiao – Ombuds región de Asia Pacífico

Devyani Singh – Ombuds en India, Europa, Medio Oriente y África

Crystal Bahr – Asistente Administrativo para la región de las Américas

y una servidora; Gennette Trípari – Ombuds región de Latino América y el Caribe

  1. ¿Cuáles consideras que son las principales ventajas para que una empresa del sector energético decida crear una oficina de Ombuds?

La filosofía y los valores de Eaton se resumen en “Hacer Bien Los Negocios”. Eaton entiende que todos sus empleados hacen su trabajo de manera ética. Pero de haber alguna preocupación donde algún empleado entiendo que este principio no se está cumpliendo, puede comunicarse con nosotros para orientarlos confidencialmente.

La Oficina de Ombuds de Eaton fue creada hace más de doce años con el fin de brindar a los empleados un espacio en el que puedan plantear cualquier inquietud o problema del lugar de trabajo en un entorno confidencial y seguro. La mayoría de los empleados, cuando tienen algún dilema o conflicto en el trabajo, utilizan mayormente los canales formales; como su supervisor y Recursos Humanos. Sin embargo, sabemos que en ocasiones tener acceso a un lugar confidencial, imparcial y extraoficial como el Ombuds, les permite a los empleados realizar consultas o solicitar orientación sobre inquietudes que de otra manera podrían no haber sido expuestas.

Desde inicios del 2002, más de 16,000 personas han acudido a la Oficina de Ombuds a exponer sus preocupaciones, eso habla de la confianza que han llegado a depositar en este medio alternativo de resolución de problemas.

Las ventajas que consideró Eaton para establecer una Oficina de Ombuds son: la protección de sus activos tanto financieros, humanos y otros, preservar la reputación de la empresa, asegurarse que se estén cumpliendo con las leyes y regulaciones del país y promover un ambiente ético y de justicia.

  1. ¿Qué hace especial trabajar para Eaton en la Oficina de Latinoamérica y el Caribe como Ombuds?

El ser uno de los Ombuds de Eaton me ha dado la oportunidad de aprender con cada caso ya que cada uno es diferente. En adición, la cultura y leyes laborales son diferente en los país de Latino América y el Caribe donde Eaton tiene presencia: México, Costa Rica, Perú, Chile, Colombia, Brasil, Argentina, Republica Dominicana y Puerto Rico.

Mi mayor satisfacción como profesional de Ombuds es poder ayudar a los empleados, especialmente los de nacionalidad hispana, a buscar una solución a sus problemas. El hispano muestra una candidez muy particular. Somos personas muy agradecidas; una sonrisa, una mirada, valen más que mil palabras.

  1. ¿Puedes contarnos de una experiencia que te haya llamado la atención que haya beneficiado a la empresa y los empleados en Eaton?

En una ocasión recibí una llamada de un Gerente General de una de las facilidades de Eaton. El gerente me indicó que está preocupado por los resultados de la encuesta de opinión de su planta. Dichos resultados disminuyeron significativamente comparándolos con los años anteriores.

Inmediatamente le informé al Gerente General que la Oficina de Ombuds, además del rol tradicional, también ofrece un servicio llamado, “Proceso de Facilitación enfocado en la Encuesta de Opinión”. Este proceso es uno neutral y confidencial donde ayuda a la gerencia a entender mejor los resultados de la encuesta, más allá de los números. El Ombuds visita la planta y habla con los empleados en grupos pequeños o individualmente sobre temas específicos de la encuesta. La participación de los empleados es voluntaria. Luego, el Ombuds sintetiza los comentarios y sugerencias de los empleados sobre qué debe hacer la gerencia para mejorar los resultados de la encuesta el próximo año. Este resumen se le presenta a la alta gerencia de manera confidencial, sin discutir casos específicos para que ningún empleado pueda ser identificado.

El Gerente General inmediatamente me solicitó que comenzara el proceso en su planta y así lo hice. Como resultado, la gerencia de la planta estableció un plan de acción enfocado en los comentarios y sugerencia de los empleados y lo comunicaron a todos los empleados en su reunión mensual. Además, este plan fue incluido como tema fijo en las reuniones semanales del equipo gerencial de la planta. Al año siguiente, los resultados de la encuesta aumentaron significativamente, incluso fueron los resultados más altos de la división.

  1. ¿Puedes contarnos algunas cifras del trabajo en la Oficina de Ombuds en Eaton?

Desde enero del 2013 hasta junio del 2014, la Oficina de Ombuds de Eaton trabajó con 2,710 casos. De los cuales el 43% fueron de la región de Norte América, 30% Asia Pacífico, 23% Latino América y el Caribe y 4% Otras regiones.

Nuestros servicios son utilizados por los empleados en todos los niveles. Del total de casos antes mencionados; un 46% fueron empleados de producción, 25% técnicos y profesionales, 18% supervisores, gerentes y directores, 11% jubilados y contacto externo.

En cuanto a qué tipo de interacción o ayuda la Oficina ofreció durante este periodo; 49% fue orientación, 49% facilitación y 2% el Ombuds rechazó el caso.La orientación tiene lugar cuando el Ombuds ayuda al empleado a esclarecer un tema o le ayuda a entender sus opciones y la mejor manera de abordarlas. La facilitación, en cambio, tiene lugar cuando el empleado autoriza al Ombuds a presentar su caso ante un canal formal. Sin embargo, de acuerdo a las Prácticas Estándares del IOA, el Ombuds debe rechazar un caso cuando un asunto ya está siendo atendido por un canal formal, como un asesor legal o un procedimiento de queja oficial. En todas las interacciones, el Ombuds es neutral, independiente e imparcial mientras aboga por un proceso justo.

  1. Cuéntanos 3 enseñanzas personales y/o profesionales que te ha dejado hasta el momento tu experiencia trabajando como Ombuds en Eaton

El trabajar como Ombuds ha sido una experiencia maravillosa para mi carrera profesional, pero más aún, en la parte personal.

En lo profesional, me ha ayudado a desarrollarme en el área de resolución de conflictos. Buscar todas las posibles opciones para resolver el problema, analizar las ventajas y desventajas de cada una, buscar los recursos necesarios, entre otros. Además la exposición que he tenido para conocer la cultura, costumbres y leyes en diferentes países de la región de Latino América y el Caribe, ha sido extraordinaria.

En lo personal, la profesión de Ombuds me ha hecho ser una persona más empática. El ver a mis clientes satisfechos por el trabajo realizado y el resultado logrado es mi mayor recompensa.

Quienes deseen mayor información sobre la Oficina del Ombuds de Eaton pueden consultar su web en:

http://www.eaton.com/Eaton/OurCompany/AboutUs/CorporateInformation/OfficeofOmbuds/index.htm

Gennette Trípari es Profesional de Recursos Humanos con más de 15 años de experiencia exitosa en la industria de manufactura; incluyendo, reducción de personal y  cierres de planta, adiestramiento y desarrollo, relaciones del empleado, Planes de Acción Afirmativa/Igualdad de Oportunidad de Empleo, reclutamiento, compensación y beneficios, seguridad, leyes laborales, entre otros. Actualmente es la Ombuds para Latinoamérica y el Caribe de Eaton Corporation y cuenta con la certificación del IOA – Certified Organizational Ombudsman Practitioner COOP.

Contacto: GennetteTripari@Eaton.com

Muchas gracias Gennette por la entrevista y permitirnos conocer un poco más sobre la importancia de las oficinas del ombuds en las empresas privadas.

Ombuds: Una oportunidad para resolver conflictos al interior de las empresas, universidades y entidades públicas

Portada confluencia

En el número 1 de la Revista Confluencia (2013) se publicó el artículo titulado “Ombdus: Una oportunidad para resolver conflictos al interior de las empresas, universidades y entidades públicas”. La intención del artículo es presentar una forma de resolución de conflictos muy utilizada por las organizaciones en Estados Unidos y casi inexistente en el contexto colombiano. El ombudsperson más que un método de resolución de conflictos, hace referencia a la persona que al interior de una entidad ayuda a los miembros de la organización a resolver sus conflictos, sus preocupaciones y necesidades en pro de la convivencia, el bienestar y trabajo de todos.

En el artículo “Entendiendo los Sistemas de Resolución de Conflictos y Estrategias en el Lugar de Trabajo: Un Estudio Piloto”, Katz y Flynn (Conflict Resolution Quarterly, Vol. 30, No. 4, 2013) mencionan que varios estudios documentan que administradores y supervisores de niveles medio y senior gastan entre 21% y 42% de su tiempo lidiando con conflictos y otros estudios concluyen que administradores y supervisores invierten la mitad del día en comunicaciones tratando de lograr acuerdos y colaboración entre los interesados en niveles horizontales y verticales en las organizaciones. Llama la atención que en el mismo artículo se afirma que investigaciones sobre conflictos en el lugar de trabajo denotan que los problemas de desempeño son el resultado de las tensiones en las relaciones más que en la deficiencia en las habilidades o motivación de los empleados. Asimismo, se cita una encuesta en la cual el 50% de los casos de renuncia se debió a un conflicto sin resolver y que los conflictos son un factor decisivo en el 90% de los casos de despidos. Los autores afirman que en la medida que las organizaciones son más conscientes del costo de los conflictos, su atención se debe centrar en los sistemas de resolución de conflictos y sus estrategias. Lo anterior es en el contexto estadounidense; ahora bien, ¿Qué tan conscientes son las empresas y entidades colombianas sobre el costo de los conflictos? ¿Qué están haciendo las mismas organizaciones para resolver los conflictos efectivamente? ¿Se han tenido en cuenta métodos de resolución de conflictos como la mediación, el ombdus, la facilitación? ¿Qué tan importante es la competencia para la resolución de los conflictos en los procesos de selección de personal? ¿Qué casos exitosos hay de sistemas de resolución de conflictos en las empresas en Colombia?

El artículo mencionado al inicio puede ser consultado aquí: Harbey.Confluencia.2013

Son bienvenidos sus comentarios sobre el artículo y las preguntas hechas.

¿Por qué métodos de resolución de conflictos?

Este blog ha sido titulado como métodos de resolución de conflictos por ser esta una ciencia que tiene como objeto el desarrollar teoría, investigación y práctica que interrumpa los ciclos de violencia. El anterior propósito es tomado de la Facultad para el Análisis y la Resolución de Conflictos (S-CAR por su sigla en inglés) de la Universidad de George Mason, segunda alma máter del narrador de este blog. La resolución de conflictos es una profesión que se puede ejercer aplicando métodos como la conciliación, mediación, facilitación, ombuds, arbitraje, negociación, etc. los cuales son instrumentos para que las partes en conflicto puedan encontrar una solución a los mismos.

El contenido del blog es la resolución de conflictos y sus métodos: conciliación, mediación, facilitación, ombuds, arbitraje, negociación complementado con dos ejes transversales: 1. La práctica reflexiva como proceso en el cual la persona aprende con otros basado en la reflexión de la experiencia y 2. La teoría narrativa y de conflictos aplicada a la práctica de la intervención narrativa en los conflictos, dos marcos desarrollados en S-CAR.