Entrevista con Wallace R. Meissner desde Estados Unidos

WRM.2011                                                     Foto: Wallace R. Meissner

En este mes en el blog contamos con una entrevista muy especial a Wallace R. Meissner quien actualmente se desempeña como mediador en el Banco Mundial y el BID en Washington D.C. y previamente fue el Ombudsman de la OPS.

En esta entrevista el Wallace R. Meissner nos ilustra sobre los motivos que lo llevaron a cambiar su orientación profesional de abogado a mediador y ombudsman, también nos comparte algunas experiencias que más lo han marcado en su trabajo como ombudsman, nos comparte algunas recomendaciones para las personas interesadas en incursionar en el campo de ombuds, nos menciona los principales retos desde su punto de vista del ombuds y las razones por las cuales esta disciplina no se ha desarrollado masivamente en Latinoamérica, nos brinda algunas claves para mediaciones interculturales y nos describe algunas enseñanzas que le ha dejado la práctica de la mediación.

Sin lugar a dudas esta es una entrevista que nos brinda muchas enseñanzas de un profesional apasionado por la mediación y el ombuds y que con toda seguridad la lectura de esta entrevista inspirará a muchos lectores y hará eco en los interesados en la resolución de conflictos.

A Wallace Meissner muchas gracias por su tiempo y dedicación al responder las preguntas a continuación:

 

  1. ¿Qué lo motivó a ser ombudsman y a interesarse por la mediación?

Desde 1983 y hasta 1995, trabajé como defensor jurídico para tres organizaciones no gubernamentales en el Distrito de Columbia (Legal Aid Society, AYUDA, Inc. and Centro Wilson/Woodrow Wilson International Center). Comenzando 1985, la mayoría de mi trabajo incluía representar a mis clientes de la comunidad hispano-hablante en asuntos de familia, inmigración y consumo.

Desencantado con la práctica jurídica y curioso de intentar algo nuevo, en 1993 casualmente apliqué para ser un mediador voluntario en la Corte Superior del Distrito de Columbia. Terminé un entrenamiento de 40 horas que ofrecía la dirección de MASC de la Corte (Multi-Door Dispute Resolution Division) y con sorpresa, me tropecé con mi camino profesional del futuro. En la mediación encontré una actividad fascinante orientada al servicio al cliente y multidisciplinaria que abarca la gama más completa de experiencia, intereses, improvisación, curiosidad, intuición y el pragmatismo, mientras satisface nuestra inclinación de colaborar y ser útil a otros que como nosotros, tienen problemas para resolver.

La mejor manera de describir mi transición de abogado a mediador podría ser el recordar uno de mis últimos casos de custodia de menores que terminé como abogado. Representé a una madre en una amarga disputa con el padre de sus dos hijos. El caso venía por cerca de dos años y medio, a través de la investigación, procedimiento pendente lite, descubrimiento de pruebas, audiencias y otras fechas procesales pendientes, cada fecha de audiencia estaba precedida de preparaciones extensas de testigos y juicios. A través de este litigio extenso, las partes se volvieron más arraigadas, mientras se oponían a la asesoría y yo difícilmente podía tener una conversación civilizada. Justo antes de la fecha de la audiencia de fallo, las partes lograron un acuerdo justo de custodia y visita de menores que satisfacían el objetivo más importante de mi cliente, el cual fue mantener la custodia primaria.

Mirando hacia atrás en este prolongado caso de derecho de familia – la inversión en tiempo, la ansiedad y miedo generado, el empeoramiento de las relaciones entre las partes y sus hijos, el gasto de tiempo del abogado y los recursos judiciales, incluso el hecho que al final las partes, con la guía de sus abogados, lograron un acuerdo sin una decisión judicial- me dejaron sin aliento y sin paciencia con un sistema adversarial que me parecía estaba pobremente diseñado para resolver casos tan sensibles como este. ¿Qué sentido podría tener para los padres el denigrarse, para recoger y lanzar cualquier posible evidencia de “incapacidad” para “ganar” su caso? Si “los intereses superiores del menor” eran de verdad la guía y principio legal, ¿Cómo podría dicho sistema concebir servir tales intereses? Introduzca la mediación y el rol del mediador de apoyar los intereses comunes como un tercero neutral y no un asesor.

Durante el periodo de transición (1995-1997) trabajé como mediador voluntario para ganar toda la experiencia posible, en Washington D.C. y el norte de Virginia, en los dos con casos de mediación sobre reclamos de mínima cuantía y asuntos de familia. Esto fue seguido por más entrenamiento, talleres, conferencias y algunas primeras invitaciones para que fuera capacitador. Eventualmente volví a trabajar en el mismo programa donde empecé, aceptando un cargo como Gerente de Entrenamiento para MASC en Civil en el Programa Multipuertas de la Corte Superior del D.C.

Trabajé ahí por nueve años. Durante ese tiempo, fui afortunado de ser invitado a unirme al equipo de entrenadores para proyectos en El Salvador, México, Tanzania y Zambia. Asistí a conferencias sobre mediación y me vi expuesto a una palabra y función desconocida llamada ombudsman. Cada vez más curioso, después de asistir a una serie de paneles de discusión e iniciar algunas conversaciones con los ombudsman en ejercicio, se hizo evidente para mí que los mediadores y ombudsman tienen mucho en común. También tuve la impresión de que, si bien tal vez compartimos algunas de las cualidades y atributos (paciencia, neutralidad, confidencialidad, la informalidad, la flexibilidad), los ombudsman, internos ya que generalmente están dentro de las organizaciones, tenían un portafolio grande, un propósito más amplio, y una importante presencia continua y función dentro de una organización, donde nosotros como mediadores nos contentamos con “gratificación instantánea”, como un estimado mentor lo dijo. A menudo trabajamos intensamente con las partes en una sesión, tal vez más, pero después de concluir, con o sin acuerdos, podemos confiadamente esperar no volverlos a ver de nuevo. Los ombudsman y sus usuarios, en cambio, se pasan unos a otros constantemente, en los pasillos y en las aceras, como colegas.


  1. ¿Cuáles son las experiencias como ombudsman de la OPS que más le llamaron la atención?

¡Muchas! Al principio, llegando a trabajar en uno de los organismos especializados de las Naciones Unidas, la Organización Panamericana de la Salud (OPS), oficina regional de la Organización Mundial de la Salud, y carente de experiencia en el sistema de la ONU, había todo un mundo para conocer y aprender. Del mismo modo, pocas personas tenían alguna idea de lo que era o hacía un ombudsman. El primer año incluyó muchas presentaciones y actividades de divulgación. Es difícil decir exactamente cuánto tiempo duró este período como novato, pero sin duda por muchos meses trabajé parcialmente como aprendiz aprendiendo este nuevo papel, tratando de entender una organización muy idiosincrática, poco a poco presentándome para tratar de conocer los 2.000 colegas que debe atender la oficina del ombudsman. Un poco impresionante, sobre todo emocionante, ocasionalmente aterradora e infinitamente interesante.

La OPS era esencialmente una oficina nueva de ombudsman que operaba bajo los términos de referencia recientemente reescritos. Así que paciencia y persistencia fueron importantes en el esfuerzo por crear visibilidad, establecer confianza y demostrar que confidencial significa confidencial y que la oficina no tenía ninguna agenda oculta. Traté de hacer esto, haciendo uso de la diversa variedad de herramientas del ombudsman – escuchar, coaching, convocar, intervenir, mediar, facilitar, remitir, recomendar y redactar informes – para hacer frente a una variedad de preguntas, problemas, preocupaciones, situaciones, conflictos y agravios.

Recuerdo desafíos preocupantes y complejos, casos de visitantes individuales, para estar seguros, sino también de lo difícil que era transmitir una identidad como ombudsman que era clara y comprensible – como “First Watch”, “Safe Haven”, Sistema de Alerta Temprana, Agente de Cambio, y la Oficina de Primer (y a veces último) Resorte. Igualmente fueron retadores los esfuerzos para distinguir las actividades separadas pero a veces superpuestas de otras entidades de justicia interna [del Sistema de Naciones Unidas], que incluían la Oficina del Ombudsman, la Oficina de Ética, Supervisión Interna y Servicios de Evaluación, Oficina Jurídica, Junta de Apelaciones y Acoso y la Asociación de Personal.

Escribir los Informes fue arduo pero satisfactorio cuando se termina. Desde la primera (Work in Progress) al último (Unfinished Business), estos presentaron una oportunidad en sentido figurado para elevar mi voz, en un documento público, sobre algunas de las cosas que había aprendido que me permitieron desarrollar recomendaciones para el cambio. Yo solía decir que una de las alegrías del trabajo del ombudsman era que somos libres de decir lo que queramos, libres de represalia o venganza, y la organización es libre de ignorarnos. ¡Qué libertad! Sin embargo, para identificar problemas y tendencias de carácter estructural y hacer propuestas concretas para el cambio constructivo en el sistema es una parte esencial de nuestra responsabilidad a largo plazo. Es parte del objetivo general del trabajo del ombudsman, desde mi punto de vista: para ganar y disfrutar de influencia sin autoridad.

Mis siete años en la OPS fueron una oportunidad sin fin para aprender y mejorar. A través de la interacción con los visitantes aprendí mucho sobre el coraje, la debilidad, la decencia, la indiferencia burocrática, la colegialidad, la ambición, la inercia, la energía, la inseguridad, la dedicación y la incivilidad – y la frecuencia con que todos necesitamos ayuda en los momentos de angustia, miedo, confusión o la injusticia. Aprendí mucho de colegas profesionales en otras organizaciones internacionales (UNARIO), cuya generosidad aún recuerdo. Por último, y tal vez sobre todo, me acuerdo de algunos éxitos, algunos fracasos, pero sobre todo, la gente (854 visitas de 723 individuos) que confiaron suficiente en mí y la oficina para compartir sus historias y buscar nuestra ayuda. En 21 misiones a 37 oficinas de 29 países, honestamente puedo decir que nunca tuve un día poco interesante.

 

  1. ¿Qué recomendaciones le daría a una persona que está interesada en iniciar su carrera como ombudsman?

A veces bromeo que la única manera de conseguir un trabajo como ombudsman es “por error o por accidente”, que parcialmente describe mi propia historia. Pero de donde vengas, mi consejo es tener la más amplia experiencia de vida posible. Ya sea a través de trabajo, viajes, estudio, voluntariado, amistades, idiomas u otras actividades, ser un observador curioso y reflexivo de la comedia humana. Buscar experiencias. De lo que sea, profesional o educativa (derecho, mediación, educación, trabajo social, psicología, etc.), hable con el mayor número de ombudsman como pueda conocer, unirse a la Asociación Internacional del Ombudsman (IOA), asistir a conferencias, cursos y talleres, estudiar con cuidado el Código de Ética y Normas de Procedimiento, y tomar un curso o capacitación en la Resolución Alternativa de Disputas. Mi sesgo particular: no hay mejor preparación para una carrera como un ombudsman que muchas experiencias y capacitaciones en mediación. Por último, y esto va por igual para la mediación y el trabajo como un ombudsman, estas tres cualidades: paciencia, humildad y sentido del humor.

  1. ¿Cuáles considera que son los principales retos de la disciplina de ombuds?   ¿A qué atribuye a que en Latinoamérica no se han desarrollado tanto estos servicios de resolución de conflictos?

Hay muchos retos interesantes para llevar a cabo las responsabilidades del ombudsman. Como ya he mencionado, es primordial ganar la confianza de la gente que servimos, y con esto quiero decir a todos los niveles, desde los conductores y ayudantes que limpian las oficinas en los países a los representantes de los países, la Dirección Ejecutiva y la Directora en sí misma. Es un acto de equilibrio, un paseo por la cuerda floja, para ser entendidos como personas justas, intermediarios honestos y oyentes empáticos por aquellas personas cuyas esperanzas, aunque sean equivocadas, pueden a menudo ser frustrados o decepcionados por nuestras decisiones eventuales o cómo actuar en cualquier situación dada.

Otro reto es comunicar la importancia, en realidad el valor único de nuestro papel neutral e imparcial. Para explicar la neutralidad, la idea de no tomar partido, de “[teniendo en cuenta] las preocupaciones e intereses legítimos de todos los individuos afectados por el asunto en cuestión”[1], así como los intereses generales de la organización y su misión, crea para muchos una apariencia de debilidad, impotencia, una especie de “en el lugar de una sola mano, en el lugar de la otra mano” equivocación.

Si tuviera que describir el desafío más difícil para mí en estos más de siete años, sería la protección de la independencia de la oficina de los esfuerzos que amenazaban su integridad y eficacia. Un malentendido común entre los visitantes es que de alguna manera poseemos un inmenso poder, una autoridad mística, hechicería ante la cual los malhechores tiemblan. “¡Te llevaré al ombudsman!” se ha pronunciado en más de una ocasión, como si nos sentáramos, brazos cruzados, esperando para dispensar rayos dirigidos a, compañeros de trabajo intemperantes y descorteses. A menudo llegan visitantes en peligro buscando el equivalente de un inspector de policía, inspector general, defensor de personal o sindical, delegado sindical, alguien que puede y va a investigar y evaluar la situación, pronunciar juicio y – naturalmente – la conclusión de que el visitante es “correcto” y su némesis es “incorrecto”. En raras ocasiones, por supuesto, la vida es tan simple.

Si no somos, de hecho, el inspector de policía o magistrado haciendo justicia en virtud de nuestra sabiduría perfecta y poderes heroicos, ¿Qué buenos somos? Esta es otra pregunta desafiante que los ombudsman tienen que responder, al menos implícitamente, a través de su desempeño. Ciertamente, tenemos que ser buenos oyentes y pacientes dedicados a comprender lo que el asunto o problema parece ser (y esto puede ser más difícil de lo que uno se imagina). Tenemos que ser capaces de suspender el juicio y cultivar un cuidado, aún sensibilidad escéptica. Tenemos que ser cándidos sobre limitaciones y fronteras, claros desde el principio para evitar incluso la apariencia de lo que podría parecerse a las relaciones abogado-cliente con las personas. Tenemos la oportunidad y la capacidad de animar y formar parte de las conversaciones e intercambios que no se llevaría a cabo de otra manera. Podemos persistir, hacer seguimiento, incluso en ocasiones ser una molestia nosotros mismos cuando las personas nos evitan, ignoraran o desvían (que ocurrió con más frecuencia de lo que esperaba). Debemos trabajar para crear una identidad y establecer relaciones que hacen que la gente quiera devolver nuestras llamadas. Pero cuando no lo hacen, nunca debemos aceptar el silencio o la falta de respuesta sin más esfuerzo. A menudo es difícil de enfrentar a aquellos que necesitan ser confrontados – los acosadores, intimidadores, abusadores  no acostumbrados a ser desafiados o que han operado históricamente con impunidad. Esto exige, a veces una cierta intrepidez que inspira respeto de aquellos que pueden vernos como el enemigo, el portador de malas noticias, un servicio de mensajería que entrega de mensajes no deseados.

En una oficina de una sola persona, como la mía, que puede ser difícil hacer frente a la naturaleza solitaria de la función del ombudsman. A menudo se describe la independencia del ombudsman diciendo que “esta oficina es un poco como una isla en medio de la organización -. Separado, pero sigue siendo parte de la institución en su conjunto” Para todos los beneficios y oportunidades de vida en la isla, sino que también puede convertirse en un lugar solitario. Un antídoto para mí fue buscar el asesoramiento, tutoría, la conmiseración y la experiencia compartida de los generosos colegas de organizaciones hermanas, como los demás miembros de UNARIO (Mediadores y Ombudsman del Sistema de las Naciones Unidas y organizaciones internacionales relacionadas). Tener un Asistente calificado también fue un enorme acierto.

Por último, sería una crónica negligente de los “desafíos” de esta obra sin mencionar las limitaciones inherentes a la función. Somos sin duda “algunas cosas para toda la gente” pero no “todas las cosas para todas las personas.” La mayoría de nosotros operamos dentro de los lineamientos específicos establecidos por escrito en los términos de referencia o un estatuto. Estos subrayan que operamos en un reino único definido por la ausencia de autoridad formal, junto con una abundancia de la libertad (“… un neutral designado que reporta al más alto nivel posible de la organización y que funciona independiente de las estructuras ordinarias de la línea y de personal común,[2]” con acceso a personas y registros, con confidencialidad, discreción al actuar, etc.). Así que no es sorprendente que surjan ocasiones en que estamos limitados o frustrados en nuestros esfuerzos para corregir un error, enderezar una equivocación, buscar justicia, o que se respeten los valores organizacionales. Un visitante puede requerir absoluta confidencialidad. Las invitaciones para reunirse o hablar pueden declinarse cortésmente. Remitir a los procesos formales puede ser letra muerta. Los que están en la autoridad y la responsabilidad de actuar o hacer cumplir las normas o códigos de conducta pueden optar por aplazar o ignorar las situaciones, ya sea debido a la negación, evitación, falta de coraje, el malestar con el conflicto, la aversión al riesgo, incluso en ocasiones el simple tiempo – su inminente jubilación en seis meses sugiere nada que ganar al hacer enemigos o participar en las situaciones de conflicto al final de su carrera. Él puede estar contando en un futuro con un contrato de consultoría.

Para un ombudsman, estas situaciones pueden ser frustrantes, exasperantes, deprimentes, molestas, a veces escandalosas.

Por último, nuestras propias limitaciones personales no pueden ser ignoradas o enviadas a distancia. Somos personas muy normales a nosotros mismos, no importa la publicidad de la IOA o autopromoción individual. Podemos hacer frente a los conflictos y disputas con más experiencia, comprensión más profunda, mejores estrategias y objetividad. ¡Pero somos humanos! Recuerdo muy bien al comienzo de mi trabajo como ombuds, por un sentido equivocado de la etiqueta o de decoro, que al recibir a un visitante con una queja con respecto a una relación evaluativa, mi rutina preliminar era enviar un correo electrónico al supervisor notificándole que le haría una llamada a él o ella para hablar de la situación o invitar / invitarlo a reunirse conmigo. Estaba tan preocupado que la gente viera en la pantalla de identificación de llamadas de su teléfono (“Ombudsman”) con alarma o sintiera una emboscada que me convencí de que era necesario “hacerlo fácil”, para ofrecer una vista previa suave, una invitación no amenazante para evitar una escaramuza.

Sólo más tarde, asistiendo a un taller facilitado por colegas ombudsman más experimentados, se me señaló que en esta situación era casi seguro que no fueran sus propias reacciones, sino la mía – la inseguridad, timidez, evasión de conflictos, el deseo de ser querido y apreciado por todo el mundo – que me habían llevado a esta práctica innecesaria. Lo superé.

                                               

¿Cómo explicar la relativa limitación en el desarrollo de los MASC en Latinoamérica?

Sin duda, hay muchas razones, algunas análogas a las que limitan el crecimiento de los MASC y las actividades del ombudsman en los Estados Unidos y en otros lugares. El avance lento puede atribuirse en parte a la diversidad de los sistemas legales, condiciones relacionadas con diferentes experiencias históricas, prácticas locales, así como las tradiciones nacionales, culturales y sociales particulares de la región.

Además, creo que hay por lo menos tres explicaciones posibles que, desde mi experiencia, podrían aplicar. En primer lugar, sin duda hay falta de conocimiento y familiaridad con las funciones y efectos de los mediadores y ombudsmen. A menudo, la gente ha tenido poca experiencia con nosotros como actores que complementan el tradicional sistema legal, y poca o ninguna ocasión para hacernos mecanismos internos de resolución de conflictos. Como resultado, hay un impulso limitado para cultivar estos recursos y la comunidad MASC nada en contra de la corriente.

En segundo lugar, puede haber ciertas razones históricas que explican la escasa aceptación de los acuerdos voluntarios, de mutuo beneficio, confidenciales, autocompositivos. Las estructuras de poder que apoyan condiciones autoritarias (como la organización de las fuerzas armadas de mando y control) pueden sentirse amenazados o implícitamente desafiadas por enfoques que restauran la autoridad y la toma de decisiones a los individuos. Las jerarquías establecidas están bien definidas, puestas en vigor, comprendidas y, en gran medida, temida – no una atmósfera que pueda favorecer enfoques alternativos a los conflictos y controversias. Más bien, alientan el cumplimiento, la aquiescencia y la resignación.

Los ombudsmen prosperan en un sistema o institución en la que se respeta y se protege por la independencia por la autoridad máxima de la organización. Esto requiere la voluntad de invitar a la sinceridad, a oír “malas noticias” de alguien que opera fuera de la cadena tradicional de mando, que no tiene una línea de reporte formal, que, aun aceptando que incluye los mejores intereses de la organización en el fondo, es casi seguro escuchar confidencialmente de la gente en las filas que están profundamente críticos de esta misma persona cuya confianza en el concepto de ombudsman es indispensable para su utilidad. Un líder debe ser capaz de ceder cierta autoridad y apreciar las protecciones previstas por una oficina confidencial.

Por último – y esto siempre me ha parecido ser la clave para las oficinas de ombudsman de éxito – lo que se requiere, y con frecuencia falta es claro, el liderazgo progresista que reconoce y acepta lo inevitable de las diferencias y los conflictos de trabajo, tiene la suficiente confianza y una conciencia de sus limitaciones, es lo suficientemente seguro para compartir el poder, la autoridad delegada y la demanda de rendición de cuentas; se siente cómodo con la ambigüedad; y entiende que las identidades de las organizaciones se definen en parte por la forma en que abordan las dificultades, por su “competencia conflicto”, por su capacidad para reconocer y enfrentar los problemas inevitables. Se le podría llamar la visión. O, como un compañero de ombudsman (Kenny Moore) una vez dijo, “… sólo porque algo es imposible, eso no significa que usted no tiene que trabajar en ello… construyendo comunidad, reparando confianza, ofreciendo esperanza y tratando de curar un inherentemente sistema humano defectuoso”.

He descrito esta condición de liderazgo un tanto en abstracto, pero, naturalmente, lo que estoy hablando es concreto y no conceptual. El liderazgo significa que las personas, directores, directores generales, presidentes, cancilleres, ejecutivos, altos directivos, cualquier persona en condiciones deben dar el ejemplo e inspirar respeto y confianza dentro de las organizaciones. El valor de estas personas, o la falta de ello, definirán el crecimiento y el éxito de las oficinas del ombudsman y los recursos de MASC de América Latina y en otros lugares.

 

  1. Cuéntenos de su experiencia como mediador en el Banco Interamericano de Desarrollo.

Como consultor, también he trabajado durante los últimos dos años como mediador para el Banco Interamericano de Desarrollo, donde se estableció una Oficina de Mediación en 2013. Las mediaciones han involucrado temas familiares (relaciones evaluativas, el progreso y desarrollo profesional, las relaciones entre compañeros y colegas, compensación y beneficios, etc.) es una organización con muchas similitudes con la OPS, y algunas diferencias interesantes también.

 

  1. ¿Qué recomendaciones le daría a mediadores en casos interculturales donde una de las partes son personas de diferentes países de Latinoamérica y la otra parte son estadounidenses?

(a) Conocer y comprender lo general, así como las dinámicas específicas de las partes frente a ti. Revise sus ideas estereotipadas en la puerta. Tratar a todos como un individuo. Las químicas son complicadas.

(b) No asumir nada, suspender el juicio; cuidado con la posibilidad de que el propio lenguaje (fluidez ausente de todas las partes) ha contribuido con la incomprensión.

(c) Ser consciente de cómo va a ser percibido por las partes, en especial cuando se comparte nacionalidad con uno, y cómo esto puede afectar no sólo a su imparcialidad, sino también la apariencia de imparcialidad.

(d) Mantener la auto-conciencia acerca de su propio “bagaje” cultural, el hecho evidente de que todos somos producto de nuestro propio tiempo y lugar, los antecedentes familiares, la nacionalidad, la educación, la formación y la experiencia.

  1. ¿Puede contarnos de una mediación donde el resultado de la misma fue inesperado para usted como mediador? ¿Qué aprendizajes le dejó esto a nivel personal?

Una de las alegrías de la mediación para mí siempre ha sido con qué frecuencia los resultados son inesperados. Todavía recuerdo vívidamente las experiencias de hace veinte años. Aquí hay dos más recientes de las organizaciones en las que he estado trabajando como consultor.

Un tema común sujeto a la mediación es la terminación del empleo, por una variedad de razones. Estos casos suelen ser dolorosos y sensibles, sobre todo cuando el motivo de la separación de un funcionario está relacionado al rendimiento. Después de toda una vida de éxito y distinción en la escuela y las posiciones anteriores, los empleados, los profesionales especialmente los más jóvenes que han sufrido una intensa competencia para tomar cargos en lugares de trabajo muy exigentes, ahora se enfrentan a su primera experiencia de “fracaso”.

Un caso memorable involucró a una mujer joven cuyo contrato no estaba confirmado o prorrogado. El trastorno para ella incluía tener que abandonar el país y encontrar empleo o de volver a casa. Sin embargo, en el transcurso del tiempo empleado en la mediación ella fue capaz de llegar a un acuerdo con la experiencia y con el tiempo replantear su situación no como un fracaso sino como transición. Parte de la razón de esto fue el compromiso genuino y sincero emocionalmente de su supervisor que, si bien firme en su opinión de que el trabajo “enmarcado” no había sido la mejor, o como había esperado, fue capaz de transmitir un grado de bondad y compasión que permitió avanzar a través de una experiencia emocional y difícil. Por lo tanto, el factor humano y cómo puede influir en las conversaciones difíciles. En comparación con un sinnúmero de casos en que reacciones y respuestas de los gerentes están redactadas en actitud defensiva, la ansiedad, la justicia propia, auto-justificación, o una decisión a veces fría y funcional para despedir a alguien, este hombre tuvo el valor, así como la inteligencia emocional para participar con su colega más joven y realmente abrazar la oportunidad que brinda el proceso de la mediación.

Otra serie relacionada de casos, involucró la participación de 150 personas en doce países, se dirigió a un problema técnico con respecto a un cambio en las políticas que afectan los beneficios laborales. La mediación se prolongó durante más de nueve meses, con sesiones realizadas en persona, por videoconferencia, teleconferencia y correo electrónico. Era único en mi experiencia dado el número, la logística y la complejidad, los abogados que representan a ambas partes, junto con diferentes estilos de negociación y estrategias de los comités representativos de un grupo de nueve países y otros de tres oficinas en los países individuales. Cuando finalmente se llegó a un acuerdo (bastante para mi sorpresa, lo confieso) en casi todos los 150 casos individuales, que era, como tantos acuerdos, imperfecto, un poco decepcionante, un poco incómodo, no del todo satisfactorio para cualquiera de las partes, sin embargo, en el final era aceptable y casi con toda seguridad mejor que la alternativa (s): un compromiso. Dentro de un contexto muy contradictorio, las partes llegaron a un acuerdo, ya que tenía sentido hacerlo.

A partir de estas experiencias muy diferentes como un mediador, lo que puedo decir que he aprendido es lo que yo comencé a aprender hace 22 años en mi primera mediación de menor cuantía en la Corte Superior del D.C.: la paciencia cuenta, la humildad importa y el sentido del humor es a menudo una gracia salvadora.

Perfil profesional de Wallace Meissner:

Desde 1993, Wallace Meissner ha trabajado en los Mecanismos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) como ombudsman, coach, mediador, árbitro, capacitador y consultor en el diseño de sistemas. Durante siete años como Ombudsman de la Oficina Regional de la OMS en Washington, DC, su oficina apoyó a 2000 empleados en sus oficinas de trabajo en el continente Americano. Como Director de Capacitación de la División de Resolución de Disputas de los Tribunales de DC, fue responsable de la formación y supervisión de cientos de terceros neutrales. El proporcionó a corto plazo asistencia técnica en MASC a los visitantes internacionales de todo el mundo y realizó consultorías de manera extensa como mediador y formador de mediadores en proyectos en El Salvador, México, Tanzania y Zambia. ES abogado desde 1982, trabajó durante doce años como un abogado de oficio, principalmente en la comunidad de Washington DC, de habla española.

[1] International Ombudsman Association Standard of Practice, 2.5

[2] IOA Standards of Practice, 2.3

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